区域经理、主管工作手册01.doc

销售人员工作手册之二 区域经理、主管工作手册 （经销商管理） 2004年3月  目录 第一部分 工作职责与衡量标准 1.1产品销售 职责与衡量标准 1.1.1职责概述 1.1.2销售人员产品销售职责与衡量标准 1.2产品再销售职责与衡量标准 1.2.1职责说明 1.2.2销售人员产品再销售职责与衡量标准 1.3组织建设职责与衡量标准 1.3.1职责说明 1.3.2销售人员组织建设职责与衡量标准表 1.4其他职责与衡量标准 1.4.1职责说明 1.4.2其他职责与衡量标准表 第二部分 经销商管理 2.1经销商客户渗透 2.1.1客户渗透内容 2.1.2客户渗透工具表格 2.2经销商日常销售运作 2.3经销商销售计划 2.3.1经销商销售计划流程 2.3.2经销商销售计划导入 2.3.3经销商销售计划实施/跟踪与阶段性回顾 2.4经销商销售回顾 2.4.1经销商销售回顾流程 2.4.2与经销商进行销售回顾 2.5经销商组织建设 2.6经销商合作的季度评估与调整 2.6.1评估目的 2.6.2评估的内容 2.6.3调整方式 第三部分 经销商队伍管理 3.1经销商、销售人员工作日常管理 3.2经销商、销售人员工作考核 3.3经销商、销售人员培训 使用说明 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。 （一）区域市场普查 销售人员在对一个区域市场的操作开始阶段，首先要对当地市场进行普查，普查应该得到以下两个成果： 区域总体零售、经销商客户分布情况（地图） 调查建立客户档案（见客户档案表） （二）经销商/零售拜访规则 在取得了区域市场的零售终端资料后，首先要对这些客户根据有关标准进行分类，分类标准和办法可参考“客户主任（业主）零售店工作手册”中拜访管理部分；然后结合相应的分类客户拜访标准，确定每一个客户的拜访频率，然后结合客户分布状况（位置、交通等条件）和店内工作时间，在保证拜访频率的前提下，编制拜访这些客户的线路组合（拜访线路图），固定到每一天按照怎样的顺序拜访哪一些店，并形成循环。此步骤的产出应当包括以下几个部分： 客户分类 按照分类拜访要求，制订并与上级主管确定拜访线路图 （三）区域拜访人力资源整合（和经销商） 确定了区域零售拜访的实际工作需求之后，需要对人力资源进行整合 —— 直供零售客户及部分由经销商供货的主要零售客户由 销售人员管理。 ——其余的由经销商供货的零售客户由经销商销售人员在 销售人员的管理下进行拜访。 在一般情况下， 销售人员和经销商销售人员应分工拜访经销商供货的零售门店，即 人员既要对自己所直接拜访的零售店内表现负责，同时也要管理和指导经销商人员的门店拜访工作。简单的说， 人员要对自己所拜访的区域负责。 因此，在此阶段， 销售人员的主要工作应该是取得对经销商人员在零售拜访工作上的管理权，这一工作可以借助公司提供的相应政策开展工作。必须保证 的紧密经销商有一支专门的拜访队伍，按照 的标准进行终端拜访。 此阶段的工作目标和重点如下： 选择并开发经销商 建立共同拜访队伍 按照线路图分解拜访目标 具体细化落实到每一个销售人员每一天的拜访行程 以拜访线路图指导每一个销售人员制订每月工作计划 按照拜访标准进行零售拜访 （四）客户销售计划 经销商的管理应该从为客户制订销售计划开始，每月25日前填写下月“客户销售计划表”，制订出每一个客户的月度销售计划，报上级主管确认，具体如下： 接受区域销售目标 了解分析经销商/零售客户的销售现状 结合新品、促销信息以及经销商/零售客户的销售现状制订客户销售计划 分解至零售终端 每月25日前上报 应遵照的流程和对应使用的工具表格包括： 流程图名称 表格名称 填写人 上传部门 填写部门 经销商销售计划流程 客户销售计划表 客户主任（业主） 上级主管 每月25前 经销商出货跟踪表 客户主任（业主） 商务部 拜访当天 （五）经销商供货零售店日常拜访管理 经销商销售人员在区域销售日常操作方面，最终目标是按照 人员拜访零售客户的标准来拜访区域内的所有零售终端，包括直接拜访和管理经销商人员拜访及由经销商供货的零售客户。 管理体现在两方面：一是 销售人员要接受来自于上级主管部门的指导与考核，二是 销售人员要对经销商人员的零售拜访工作进行指导与考核。这两方面都是公司对内部销售人员考核的要素。 经销商供货零售商的日常拜访管理具体如下： 按照客户日常拜访流程要求亲自对重要零售店进行拜访 应