第2章企业战略和运作策略.ppt

第二章 企业战略和运作策略 企业战略和运作策略 一、现代企业所处的环境 二、企业战略和战略管理 三、生产运作策略 四、案例：格兰仕的成本领先战略 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。 生产运作过程决定了企业提供的产品和服务的成本、质量、多样性、交付时间和对环境的影响，对企业竞争力有直接的影响。 第一节 现代企业所处的环境 一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短 据日本丰田汽车公司的统计显示，3个月中公司生产了364000万辆汽车，共4个基本车型，32100中型号。平均一种型号的产量是11辆，最多的是17辆，最少的是6辆。 产品成本结构发生了变化 由于设备的改进和自动化程度的提高，是直接劳动成本在总成本中比重不断降低 间接劳动（包括管理决策人员和非生产人员的劳动）成本和原材料、外购件的成本比重不断增加。 产品交货期缩短 缩短从订货到交货的时间是赢得竞争的重要手段。美国不少企业，如AB公司宣称其交货期为24小时。英国“三天车”项目研究如何实现在3天内交付顾客定制的汽车。 在这样的环境下，制造企业是否能正确把握市场，即使开发并生产适合市场需求的新产品就成为企业成败的关键。 二、大公司的合并和跨国公司的发展 强强联合，跨越国界寻找合伙人 戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 ATT，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准——“通用魔术”计划 全球公司 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品 在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大 三、基于时间的竞争 决定制造企业竞争力的五大要素是价格、质量、品种、服务和时间。 这五大要素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。 决定制造业竞争力的五大要素：价格（成本）、质量、品种（柔性）、服务、时间 工业化初期：价格 基于价格的竞争——大量生产MP 消费水平提高后：质量和服务 基于质量的竞争——LP 消费方式和观念变化：品种和服务 基于柔性的竞争——CIM 现在，市场环境快速变化：时间 基于时间的竞争——AM 三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。 基于时间的竞争 减少加工时间 缩短新产品的开发时间（CE、TCT） 重组企业内部资源（BRP） 充分利用企业外部资源（AM） 敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） 敏捷制造的研究组织）将敏捷制造AM定义为：能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力。 敏捷制造的创立者认为，随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能和价格转为最短交货周期、最大客户满意、资源保护、污染控制等。市场是由顾客需求的产品和服务驱动的，而顾客的需求是多样的和多变的，因此企业需要具备敏捷性（Agility）的特质，即必须能在无法预测，不断变化的市场环境中保持并不断提高企业的竞争能力。具备敏捷性的生产方式即敏捷制造。 　敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟企业)的组织方式和拟实制造的开发手段。 虚拟企业 也叫动态联盟，是由一个公司内部某些部门或不同公司在市场机会来临时，按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性企业，去提供市场需要的产品和服务。虚拟企业的存在时间可长可短，有的虚拟企业任务完成后即可宣告解散。对于复杂程度高的产品，由一个企业独立开发和制造是不经济的，也是不必要的，因此，组建虚拟企业能更有效利用诸多外部资源。这种动态联盟的虚拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本，提高企业对市场的响应速度。组成虚拟企业，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求是21世纪生产方式——社会级集成生产方式的具体表现。需