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第五章 供应链设计 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链及其管理系统，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。所以，应重视供应链的构建。 雅芳改造供应链 第五章 供应链设计 二、供应链设计的原则 三、供应链设计的步骤 分析核心企业的现状 分析核心企业所处的市场竞争环境 明确供应链设计目标 分析组成供应链的各类资源要素 提出供应链设计框架 评价供应链设计方案的可行性 调整新的供应链 检验已产生的供应链 比较新旧供应链 完成供应链的运行 四、供应链设计的评价指标 1．柔性 2．稳定 3．协调 4．简洁 5．集成 第五章 供应链设计与优化 第二节 供应链设计策略 基于客户需求的供应链设计策略 基于成本核算的供应链设计策略 基于客户需求的供应链设计策略 回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链 假设 （1）合作企业以i=1，2，…,n表示（其中供应链层次以a=1，2，…,A表示，一个层次上的合作企业的序号以b=1，2，…,B表示，所以一个节点i可以表示为AB） （2）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低 （3）假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初 （4）当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值 （5）全球供应链控制中，围绕核心且核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家为标准 第五章 供应链设计与优化 客户优先 供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求 定位明确 一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。 在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略 防范风险 供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。 第五章 供应链设计与优化 一、供应链网络结构的组成 1.供应链成员 以核心企业为中心建立的组织结构 核心企业作为客户企业的组织结构（分销商为核心企业） 核心企业作为产品和服务的提供者的结构（供应商为核心企业） 核心企业同时作为产品和服务的供应者和客户（制造商为核心企业） 核心企业作为连接组织 二、供应链网络结构的类型 链状结构 网状结构 核心企业网状结构 1.链状结构 链状模型表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。 简化为串行的链状供应链结构 其中，产品的最初来源——自然界，最终去向——用户以及产品的物质循环过程都被隐含 串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进行研究 2.网状结构 更能说明现实中企业间复杂的供应关系 从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需联系 狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联系 网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适合宏观地把握企业的供应关系 3.核心企业网状供应链 在核心企业网状供应链中，有一核心企业，在供应链的组建及运行过程中具有很高的结构权重，在供应链的组建及运行过程中起着主导作用。 核心企业：控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或有极强研发能力和渠道控制能力 这种特殊的供应链表现在供应链的组织结构图上时，有一个明显特点：供应链的核心级一般只有一个节点 示例