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8D講解 QE/ 魏萍 8D报告，今天你写了吗? 我們每天的工作不是在準備8D報告，就是在寫8D報告，或者在應付客戶對你寫8D的疑問。 準備8D和寫8D這沒啥，關鍵是被客戶“挑毛病”，那簡直是身心都會受到摧殘，客戶挑的有道理吧，若干改善甚至要重新來一遍，客戶還會認為咱水平有問題，或是在糊弄人家。客戶挑的沒有道理吧，咱又不能直接說“你要是不懂就別亂說”，還得語氣委婉的擺事實講道理，碰到鉆牛角尖的那種真是太難纏了。 你說一年到頭沒一件客訴，那得要多高的管理水平啊，大多數公司不還是會接到嗎，只是數量多少而已。客訴就要回報告，最好的結果就是，咱報告回了，客戶還夸咱了，即使不夸咱，也讓他挑不出毛病，這才是8D高境界。 What is 8D? 8D: 8 DISCIPLINES (step) 8D 是解決問題一種工具，它格式固定, 範圍廣泛完善, 通常是針對一些異常的問題所進行的 分析改善說明. 是一種比較嚴謹的改善行動報告. 8D的優势 完善的分析改善報告可以有效的平定客戶抱怨. 實施有效的糾正措施, 及時彌補製程缺失, 減少企業更大損失. 異常記錄在案, 可做lesson learn,有效監督,控制同類不良再發生. 培養人員分析,解決問題的邏輯思維能力. 你該怎麼辦… 2011.5M, 可靠度Aging測試檢出AUO 21.5’ VBTB 1pcs X輝線, 不良率: 1/5. 假設你是可靠度工程師你會如何處理… 8D步驟 D1: 形成改善小组 1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反映的問題。 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題。 3.所有成員共同承擔責任及後果，不要單兵作業，也不要寫 Paperwork。 時間: 時效性越快越好, 客戶不等人, 出貨不等人, 越早形成team, 越早解決問題. 人員: 合適的人才能快速準確的解決問題. 找到合適的人必須先了解各部門的職能範圍. 遇到緊急重大的異常, 需要HL至部門上長, 尋求強有力的支持， 這就是team leader的作用． 小組人數以4~10人為佳. D2: 问题描述 例如, 客戶抱怨TMS 19’在產線上發現很多B/L燈管線斷的異常, 那麼CQS描述此問題時要告知team member以下信息: Who:TPV Where:產線開箱後檢驗發現… What: B/L燈管線斷異常(Top3) When: 2011/5/5~5/10期間 How many: 11/9287=1184dppm 為何要有D3? 客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的。故提供立即而有效的措施，避免問題在客戶端造成不良影響。 不能提供暫時管制措施，通常就得將產品 Hold住或停止生產。 D3 必需在2天內提供（含假日)。 對策時應以產品導向(Product oriented) 為考量，同時思考及對策避免產品於廠內外及運送過程中品質產生變化。 以PDCA的方法，確認對策的有效性。 D3: 临时对策 採用一些臨時的處理方式, 可以短時間內避免問題再發生, 或是可以及時攔阻, 避免異常流到客戶端造成更大的經濟與名譽損失. Eg, 某新機種導入時, 頻繁產生PWB bonding Short.原因為RD設計時PCB pin彎腳處無綠漆覆蓋. 短對: 調節Bonding shift. Eg, OQA連續2lot檢出AUO 18.5’ 9pt BU NG, 因CQS回饋9pt BU為客戶端每片必檢項目, 故針對此異常, 短對: OQA hold AUO 18.5’ 風險批出貨, 待真因瀝青後再sorting處理. D3: 临时对策 常見的臨時對策 Hold風險批, 庫存sorting. 加大樣本抽樣，增加自主檢查條數，當站或檢驗站100%全檢。 加測RA風險評估測試. 暫時性工程變更. 緊急召回已出貨製品 Trial run 其他 D4: 真因分析 鱼骨图 人/機/料/法/環五大構面思考(以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可能的原因。) D4: 真因分析 層別法 時間別?為何這個時間點以前沒有發生, 有什麼Change? 產品別?為何只有這支產品有, 其他沒有? 機台/Line別?為何有機台/Line 集中性, 差異何在? 位置別?為何有固定位置?有何共同現象? D4: 真因分析 反覆提出為什麼，垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入。簡單的案子可能1Why或2Why即找出root cause，但複雜的或許要3 Why，4 Why，5 Why… Eg, Aging频繁檢出AUO 18.5’ X6方塊不良. Why方塊不良---PWB壓著不良 Why PWB壓著不良---壓着异物, Why壓着异物---壓著頭沒有清潔乾淨 W