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企业内推动8D应注意事项 1.仅仅在企业内推动8D是不够的，应该尽量将供应商、经销商共同纳入，建立共同解决问题的标准手法，才能事半功倍。 2.企业必须先制定出构成产品问题的基本条件，让全体相关部门人员充分了解到什么样的问题才需要使用8D。否则浪费人力、时间解决一些“不是问题的问题”。 企业内推动8D应注意事项 3.整个8D程序之使用必须在问题原因是： “unknown”情況.如： ?合理可以确定原因 验证  ?有几个可能性 问题说明(D2)及对可能原因测试及验证 4.必須要指定一各专责单位负责整个企业内 8D之P-D-C-A 解决问题的8D法 重大同浩 CT 南京同浩管理咨询有限公司 解决问题的8D法 目录 8D法简介 8D指导书 8D解决问题练习 企业运用8D注意事项 培训效果 通过本课程的学习，你将能够掌握以下内容： 掌握描述问题的方法 掌握分析问题的根本方法 掌握解决问题的步骤 了解自己在解决问题中的重要地位 8D方法介绍 8 - Ds就是8个DISCIPLINES(原则)。最早系由美国福特汽车公司遇到不知道“真正原因”的问题时，用来解决问题的方法。 什么是真正原因？ 8D法内容 组建小组 描述问题 原因描述 临时措施计划 永久改善对策计划 效果确认 防止再发生 祝贺你的小组 如果你知道如何解决问题，就立刻去做。谁负责或谁才有权力并不重要，重要的是去解决。 我们的终极目标——解决问题 渐糟之前先渐好 骨牌链效应 我终于可以松一口气了 过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。 他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？” 醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说： “因为我家门前没有灯。” 显而易见的解往往无效 某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请 假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后，这位管理 者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更 多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两 个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。 如果问题处理不当 8D指导书 DISCIPLINE1：组建小组 将具专业知识的人员编组成小组，按其分派的时间、权限，运用技术性方法来解决问题，及进行矫正措施。 团队合作 小组成员（包括内部和外部的成员） 指导者 （可以帮助小组移走障碍的上级管理人员） 小组长（直接指挥并对小组负责的成员） DISCIPLINE2：问题描述 5W1H方法 发生了什么？ 为什么会发生？ 什么时间发生的？ 造成了什么影响？ 谁在负责这件事情？ 需要怎样解决？ 使用顾客理解的术语 描述引起问题的状态变化 用量化的术语表示状态 描述问题练习 DISCIPLINE3：原因描述 指出所有可解释会造成该问题的“可能原因”，然后与D2的问题叙述及试验资料比对测试，找出原因。提出能消除真正原因的方案。 根本原因分类，如：材料、机器、方法、人员、维护、环境 寻找真正原因—— 今日的问题来自昨日的解 从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是 在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再 次隆起了一块，如此一而再、再而三的，他试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角， 一条生气的蛇溜了出去为止。 啤酒游戏 因与果在时空上并不紧密相连 参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何 决定。你们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零 售商、批发商和制造商的行销主管。 游戏规则 零售商的情人啤酒定货单 第八周 第七周 第六周 进货（箱） 第五周 第四周 期末库存（箱） 向批发商的定单 第三周 期初库存 第二周 销售量（箱） 第一周 时间 请根据教师的描述完成表格，并说出你对批发商的感觉 批发商向制造商的定单 第十六周 第十七周 第十五周 第十四周 第十三周 进货（卡车） 第十二周 第十一周 向制造商的定单 第十周 期初库存 第九周 销售量（卡车） 第八周 时间 请根据教师的描述判断市场需求，完成表格，并说出你对批发商的感觉 30 40批 第六周 第七周 第二十四周 第二十一周 第十九周 欠货（批） 第十八周 第十七周 第十六周 出货量（批） 第十五周 定单需求统计 第十四周 时间 啤酒制造商的生产量 讨论：哪个环节出了错？ DISCIPLINE4：制定临时措施计划 在尚未确定永久对策之前，先界定并实施暂时行