2012同等学力申硕管理学原理第三版复习.ppt

2.对企业组织的意义：⑴计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调过程；⑵形成企业总体计划；⑶通过计划判定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供手段。⑷通过计划制定过程中不同部门间协调安排可以从整体要求出发协调各部门的决策，形成有机整体。 计划系统设计的基本方面包括：计划制订者、计划范围、与资源配置的协调、与业绩评价的协调、计划形式。 控制系统 控制的形式：直接控制（反馈控制：采取控制行动、观察结果、与标准比较）、间接控制（影响控制：制定标准、实施、管理人员观察、比较与评价、奖惩）。 控制系统设计的主要项目：目标变量、确定目标变量的测定方法、确定事前标准、测定结果的沟通方式、事后评价标准的确定。 事前标准是控制系统中考核业绩的一项指标，可以表述为：事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧 事后标准是指根据实际工作环境确定的目标变量的水准，可以表述为：事后标准=现实的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧 控制与计划的协调 计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。由于这个控制努力的水准，在事后标准中同样使用，这就实现了计划与事后标准的联结。计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的是作为现场控制活动的指导方针。由于与控制的这种联结，计划成为管理过程中非常受重视的环节。 计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准等）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。 第六章 组 织 组织结构 组织结构形式选择 制度规范 制度化管理  组织结构 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。为确立分工协作的基本框架，必须确定五个方面的问题： 1、分工关系： 1）分工给组织带来的利益：A、分工可以使各种工作简单化，在现场作业中表现尤为明显。B、由于从事专业化工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技术。 2）分工给组织带来的弊端：A、分工带来工作单调化B、分工阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力C、专业化会助长组织内部的冲突。 所以组织结构所要解决的一个问题就是:全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。 2、部门化： 1）把组织的全体成员分别归属到若干部门,将使协调工作变得相对简单. 2）每一个管理者能直接协调的下属的人数是有限的，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，称为管理幅度。 3）管理幅度的有限性导致了组织层次的产生：A）部门规模究竟多大为宜？B）部门化的方式问题，即如何将同一层次计划分成不同的部门？划分部门方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分最常见。划分时要考虑部门的自我完整性。 3、权限关系： 1）将各种决策权授予谁?授权限度如何把握? 2）集权和分权问题的关键在于分权的程度，取决于A、分散决策项目的多少，B、分散决策的自由度。 3）集权和分权各有利弊。集权的优点是政令统一, 行动协调；缺点是决策周期长、科学性差、下级遭冷落。分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难的缺陷。 4、沟通与协商：传统的组织管理强调统一指挥是一种纵向的沟通,各部门协调能力差,必须设计横向沟通和协商的路线. 5、程序化：程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言，同时也适用于偶发事件中常规部分的处理。非程序化只是解决例外事件。 组织结构形式选择 制约组织结构的因素： 1、信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。组织须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。 2、技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是