项目经理小L手记第五回.pdfVIP

项目中的沟通途径非常之多，如不加以管理，必然会出现事情混乱，项 目难以推进，且看小L如何处理该问题。 遇事只须慢慢言，工作不钻牛角尖 似乎一切工作都进展地比较顺利，可是近几日来，小L 明显感觉到一些项目中微小的 事情，也会潮水般涌到自己的面前来，开始并没有太多感觉，可是渐渐一些邮件、面对 面的沟通和会议越来越多，且只有自己是这些信息的受众，使他陷入具体事务当中，看 似日理万机，却忙得毫无头绪。面对如此多的信息要怎么办，如果任由各种事情都汇报 到自己这里来，势必会变成一锅粥的局面。小L在想，要解决问题，又不影响项目进展， 一定要想个办法解决。 为什么项目中的沟通变得越来越多起来？首先很多人都在向自己汇报，而自己却成了 永远有说不完的话的人（临床医学诊断话痨症为后话），而且这很多事情，除了当面会议 沟通还不停有电话需要沟通，还有一些文件和报告需要撰写，个人工作精力已经捉襟见 肘。而且更为糟糕的是，已经在文山会海之中游泳的小L又会怎么意识到，总会有些不怎 么重要的事情汇报到自己这里，显然一些负责具体事情的人，缺少正确的汇报对象，只 能将工作一股脑汇报到项目经理这来。更有甚者，一些工程师在客户、集成商以及工程 监理面前慌不择言，不知道汇报内容的内外有别，往往在客户和集成商误解以后，小L 只能费一番口舌去解释和说明，着实给项目增添了不少麻烦。 小L在倍感混沌之余，告诫自己哪里一定出了问题，而且这个问题不解决，对于项目 的危害会非常大。被困扰的小L ，突然想起了一个小小的笑话，权且当做寓言故事来借鉴： 小老鼠和妈妈过马路，被猫咪看到了，小老鼠妈妈急中生智假装小狗汪汪叫，吓跑了猫 咪。这个故事至少说明：要细致了解沟通的对象；正确的沟通是非常之重要的，以致可 产生颠覆性效果，正如小老鼠妈妈利用它来救命。 其实，在项目中，沟通工作占到总体工作量的95% 以上。沟通才是项目管理最主要的 工作。而在众多纷繁芜杂的沟通渠道中，小L 明白急需给每个人清理出一个沟通思路：谁， 应该向谁，以什么样的方式，汇报什么事情。于是他又发动WBS分解大法，整理了如下 沟通策划： 项目经理小L 手记 1、 现场工程师的沟通汇报：现场工程师的沟通内容主要是技术沟通和工作进度 汇报，这种沟通信息的接收人应该是项目经理和技术负责人，必要的情况下 涉及到产品专家和备件专员等。 2 、 产品专家的沟通汇报：产品专家的沟通内容主要是技术沟通，这种沟通信息 的接收人应该是现场工程师和技术经理。 这两者之间，小L 隐隐感觉有种不顺畅的沟通情况一直存在，就是产品专家往往为判 断问题而让现场工程师苦苦跟踪、收集、测试，而现场工程师往往针对具体技术工作期 望产品专家给出立刻、有效的解决方案。小L还记得在一次某技术问题处理时，产品专家 小Creepy与现场支持工程师小Cranky 因为一个技术问题争执了起来，小Cranky认为小 Creepy应该尽快提供快速有效的故障定位方法，而小Creepy认为小Cranky应该尽快提供充 分完备的故障信息，双方不能达成共识而争执不休，直到最终找到小L 向小L讨个公道。 双方为此常常争执不休，也会导致小L常常苦恼，他不希望看到团队内部有类似这种相互 埋怨、相互指责与推诿的情况，因此为解决这种处境，小L要求项目中所有技术问题的邮 件，须通报技术负责人，由技术负责人安排技术相关工作。 3、 技术负责人的沟通汇报：技术负责人的沟通内容主要是整体项目技术方案完 善性和成熟性的沟通、产品细节的技术沟通、项目技术方案实施细节的沟通， 这几种沟通信息的接收者分别是外部客户、产品专家、现场工程师。技术负 责人根据情况选择合适的沟通方式。 4 、 项目经理的沟通汇报：项目经理作为项目团队的核心，亦是沟通的中心。项 目各项事宜，通报给项目相关的各个人员。 5、 项目组外部的沟通汇报：通畅项目团队对外的沟通接口工作由项目经理来负 责，而一些技术性、专业性的文档会通过技术负责人作为接口。 客户、集成商的汇报：对外的沟通和汇报，以项目经理和技术负责人接口。 另外为规定和约束大家的工作习惯，小L规定，工程师和产品专家、技术负责人，在 一个工作周期，如每日或每周，输出工作报告，输出本工作周期内的工作报告。这样便 于小L 了解项目中每个人的状态和贡献。