如何做一名出色的部门经理1.doc

如何做一名出色的部门经理 管理的基本问题 什么是管理 集中他人的努力来实现组织的目标 管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标 管理工作：协调他人的活动 管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应 为什么要管理 希腊十字游戏 讨论 总结 资源的有限性； 目标的可选择性； 社会的竞争性。 方法———目标关系管理的艺术性 运用知识、技能、经验和判断力 因此： 运用有限的资源取得最佳效益； 协调分工而形成集体力，有效达成组织目标 管理的五个难题 个人利益与组织利益的结合 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性 没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡 既要主动又要控制 既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 原则性与灵活性问题 规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求 平衡个人需求与集体准则之间的矛盾 组织需求与个人愿望的矛盾产生于： （组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人） 既要执行规范，又要改变规范 管理者的工作：其他人——工作 因此： 人事方面的活动 激励和沟通 培养人才 工作方面的活动 确定目标 组织协调下属的活动 评定工作绩效 管理的基本职能 计划职能 为什么要计划 制定目标和确定达成目标的行动方案 一个好的计划等于成功了一半，因为： 机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益 计划的基本原则 目标原则 由企业性质所决定的（盈利） 实现目标——依赖——员工努力 协调努力——依赖——计划 目标排序问题 领先原则 其他职能的先导 计划确定——目标和如何达成目标 因此必须有： 采用何种组织结构 配备何种人员 如何进行有效的督导 采用何种控制标准 普遍性原则 任何一级都要做计划 效率原则 投入产出比 例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。 因此，计划的效率在于： 计划对实现目标的贡献 制定、执行计划的费用 不能预见的后果的影响 层次性原则 长期——中期——短期 目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划） 程序化原则 按一定的程序进行 承诺原则 承诺任务、时间期限 灵活性原则 在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失 变换航道原则 定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。 组织职能 基本职能 建立有效的分工协作体系 具体表现为： 通过组织把任务和目标细分，以便执行 可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 有助于说明职责——职权关系 促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系 避免重复劳动，提高工作效率 有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机性 作为指导和控制的基础 发挥群体效力 基本原则 职责与权利原理 阶层制原则 维护管理的权威性，确保组织运行的有效性 指令一元化原则 责——权对等原则 限定原则 分工原理 目标原则 任务专门化原则 集中分散原则 控制跨度原则 授权原则 例外原则 直线——参谋原则 协调与交流原理 正规等级结构原则 政策与程序原则 非正式交流原则 控制职能 基本职能 将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。 控制的三个基本思想： 抑制或限制 指导或命令 校对或检验 墨菲定律： 在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大 在有控制条件下，定律转化为： 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想； 从来没有不偏不倚，矫枉必过正； 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟； 听之任之，事情只会更糟。 控制要素 可衡量性或可控制性 标准问题 度量特征的手段 尺度问题 比较评价的手段 结果与标准的比较 调整特征的手段 增加与减少 控制的必要条件 非个人的方法 必须有明确的标准 必须能够得到偏差的信息 必须有困难采取措施纠正偏差 取决管理者能力的 具有控制能力的管理者 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制 使用奖惩制度 控制方法 预先控制 如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。 指导控制 属于同步控制，即使纠正偏差。 是－否控制 判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制 事后控制 主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。 激励的基本理论 动机、行为与激励 人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机 几种激励理论 马斯洛的需求层次论 赫兹伯格的双因素论 保健因素 激励因素 不满因素 满意因素 工作外延 工作内涵 外因 内因 例子： 公司的政策和管理 成就 监督者的素质 对成就的承认 同上司的关