日常管理与方针管理中文版.DOC

目次 本手册的目的 定义 与方针管理的关系 人才育成与标准化 管理工具 2-1. 定义 2-2. 解说 2-3. 方针管理和目标管理 2-4. 管理项目 2-5. 诊断 3-1. 定义 3-2. 解说 3-3. 与日常管理和方针管理的关系 4-1. 方针管理的体系 4-2. 解说 前言 日产公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》（部门篇）。 因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加，封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。 本手册的目标 在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。 表0－1，TQM中的工作是什么？ 体质改善的要点 体质改善的目标形态（TQM中的工作） ●客户意识薄弱 ○既满足客户要求，又满足经济质量要求 共通目标 ●只注重产出 ●上工序的领导意识 ●3K（理解力、经验、诀窍） ●重视结果 ●目标分散 ●治标不治本 ●忽视人性 ○品质第一 ○要把下一到工序当作客户 ○基于事实 ○重视过程 工作内容 ○突出重点 ○源头管理 ○尊重人性 共通方法 ●只有P、D，C、A很薄弱 ●凭经验和理解进行判断 ○进行PDCA循环 ○灵活运用统计方法，基于事实进行判断 共通探讨 ●人为 ●自己流、工厂流 ○标准化 ○人才培养系统化 基石 日常管理 1－1.定义 “日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。 补充说明 在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在2－4“管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体质的实际状况，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。 就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。 1－2.与方针管理的关系 只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。 在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有必要进行改善的项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。 图1－2表示方针管理与日常管理的关系 1-3.人才培养和标准化 为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。 因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。 根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。 总结上述内容，整理如下： 标准