如何进行工作计划与如何修正.DOC

第一篇：如何进行工作计划与如何修正 前言： 部门主管工作量分配的趋势 部门主管绩效显现的趋势 昨 日 今 日 部门主管被评价的基准演变趋势 部门主管的省思： 身为经营者的“替身”，管理者的你要有经营者的自觉与意识。 管理的目标在满足你的客户（下一工程）及提升优势。 管理者的未来在领导者 管理者有必须主导改变、革新 管理者要满足各方面的需求，经常会陷入顾此失彼的矛盾情结中，若能累积涓滴的经验，领悟及活用管理原则，化为生活中的管理智慧，使之成为你的人生常识，必能一步一脚印的圆满完成管理者的任务。 管理者必须做好四类工作 对环境的变化做出因应 工作（维持、改善）的管理 人的管理 修身 齐部 团队 发挥领导力 您头痛吗？ 什么是计划？ 管理功能图： 管理循环图 管理者要了解计划除了是管理功能的第一项外，计划也将前期修正的结果反应於次期的计划中，推动着管理循环，虽然P-D-C-A循环的过程中检讨与计划要花掉你很大的精力与时间及面对许多烦杂的细节，但P-D-C-A不停的循环是帮助你面对环境挑战与外来竞争最好的手段。 那到底计划是什么？ 计划的特征有： 前瞻性的思考：思考及判断未来可能的状况。 下决策：决定未来想要达成的状况。 目标导向：规划各个标的，以达成期望的状况。 部门主管制定的计划，要能具体回答下列三个问式： 要能配合实现上级主管的目标、策略。 要能实现自己部门的任务。 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的基准。 计划的类型： 长期计划：其主题为企业的愿景，事业范围，设立企业期望长期达成的目标。 年度计划：以企业长期计划为前提，计划出年度详细的行动计划，它明确指出企业各部门在新年度应做些什么(目标)，并计划好如何达成年度目标及投入多少预算。 功能性计划：每一个部门为了完成部门主要功能，都会做出一些部门功能性之计划，如：每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招募计划、库存计划、资金计划等，均系部门性的工作计划。 专案性计划：企业为解决一些特定的问题，而往往集结跨部门的人来共同完成的工作计划。 行动计划：上述A至D之计划均需将其转为行动计划，行动计划必须明确的诊依5W1H来规划，指出何时(WHEN)，何地(WHRER)，用什么资源(WHICH)，期望完成(WHAT)，如何完成(HOW)，谁负责(WHO)。 时间进度计划：使行动计划的工作项目，时间预估与优先顺序均有条理的依序完成，以求取行动计划的最佳成果！ 部门主管的工作种类： 工作的种类： 来自实现上级主管的策略要求与目标。 来自达成自己部门任务的工作项目。 日常管理的改善项目。 部门主管各种工作的计划步骤： 工作种类(1) 达成目标的工作： (重点)达成目标的工作种类之计划重量点在分析什么样的条件或状况下才能够达 成目标，如何找出须要具备的条件，是达成目标的工作种类之计划的重点。 计划步骤 1.把握现状： (思考上应注意) 区分客观的事实与主观臆测的事实。 部分的事实还是全面的事实。 [步骤顺序] 确立主题 收集情报资料 要因分析 环境要素。 系统要素。 人的要素。 D.掌握最能影响结果的关键结果的关键要素。 计划步骤2。 设定目标： (思考上应注意) 了解目的与目标的差别，目标它指出方向与到达点，而且的是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，因此，目的位於目标的上一层，在设定目标时一定要先认清你的目的是什么？ 目的和目标有上下之关系，达成一个目的往往要经由不同的目标的达成才能达成目的相反的，一个目标的达成若期望达成多个目的时请明辩之！ [步骤顺序] 订定明确的目的。 订出你的目标。 目标是达成目的一个阶段性指标。 目标要明确、数量化。 目标尽量再细分化。 计划步骤3 研拟手段、方法： (思考上应注意) 确定达成目标的必要要素，不要先问：要怎么做？你要先问：要具备什么样的条件才能达成目标？再依应具备的条件来决定要怎么做。 思考达成目标的要素时，要具有层极化的关系。 目标达成有不同的手段及代案，目标可由不同的手段组合起来达成，思考目标达成的手段正是发挥你的创意与自信的最佳时刻，且由於计划是因应未来的状况，未来总有一些较难控制的因素及一些不可预测的状况发生，因此，你必须思考不同的代案以因应各种状况的发生。 [步骤顺序] 系统化构想做成，它有如一份蓝图，将达成目标的全体要素，有系统地规划出来，便於我们掌握全貌及