《战略决策能力》.ppt

战略决策能力 Thanks for Attending! E-mail: jiyan.li@ Tel 竞争对手分析 成本结构退出壁垒 经营目标产业假设 现在与过去的战略 组织及文化 优势与劣势 规模、成长及获利能力 顾客分析 顾客的价值观 顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在--- 心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等） 功能的（使用、品牌与地位） 经济的（收入、经济景气情况等） 步骤3：发现机会和威胁 　　根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁. 切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组 织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁. 机会 顾客增加 进入新市场或新区域 扩大产品线满足需求 产品多样化 增加互补性产品 垂直整合 有能力进入更佳市场 高成长市场 竞争对手的失败 威胁 新竞争者 替代性产品 低成长市场 不利的政府政策 竞争者成长的压力 受经济状况或业务周期的影响 顾客,供应商权利高涨 消费者需求改变 人口变化 步骤4：分析组织的资源 　　组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的 研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？ 切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面 受到某些限制，所以要适度分配有限资源. 组织分析 人力资源 核心技术 管理制度 组织结构 企业文化 经营绩效分析 生产力 收益率 安定力 成长力 活动力 步骤5：识别优势和劣势 　　找到组织的与众不同的能力（Distinctive Conference）,即独特的技能与资源 　　例如： 潜在内部优势　　　　　　　　　　　　潜在内部劣势 产权技术？　　　　　　　　　　　　　　　　竞争劣势？ 成本优势？　　　　　　　　　　　　　　　　设备老化？ 竞争优势？　　　　　　　　　　　　　　　　战略方向不明？ 特殊能力？　　　　　　　　　　　　　　　　竞争地位恶化？ 产品创新能力？　　　　　　　　　　　　　　产品线范围太窄？ 学习曲线优势？　　　　　　　　　　　　　　易受竞争压力影响？ 具有规模经济性？　　　　　　　　　　　　　研究开发工作落后？ 适当的财务资源？　　　　　　　　　　　　　缺少领先技能或实力？ 良好的竞争技能？　　　　　　　　　　　　　营销水平低于一般企业？ 久经考验的管理人员？　　　　　　　　　　　管理不善或管理能力较弱？ 被公认是市场领先者？　　　　　　　　　　　战略设施的历史记录不佳？ 有可能回避竞争压力？　　　　　　　　　　　不明原因导致的利润率低下？ 客户对企业的印象良好？　　　　　　　　　　缺乏改变战略方向所必需的资金？ 精心设计的职能领域战略？　　　　　　　　　相对于关键竞争对手而言成本较高？ 其他　　　　　　　　　　　　　　　　　　　其他 步骤6:用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标 SWOT矩阵：一种战略分析方法 Strength-S 列出优势 Weaknesses-W 列出劣势 Opportunity-O 列出机会 SO战略 发挥优势利用机会 WO战略 利用有利机会来克服劣势 Threat-T 列出风险 ST战略 利用机会避免风险 WT战略 使劣势最小化，并避免风险 案例: Chrysler的 SWOT矩阵 Opportuties-O 美元贬值 航空/航天工业年增长20% 公司年收入增长5% 银行利率下降 GM新车计划遇到困难 Theats-T 进口汽车增加 石油涨价 FORD 新建了先进生产线 Strengths-S 1985-1987 年产品质量提高35% 劳动成本比FORD,GM 低 GULFSTREAM 航空发动机处于领先地位 盈亏平衡点从240万辆降到150万辆 微面市场占有率达到50% SO 战略 兼并一个航空公司(S3,O2) 增加微面出口50%(S1,S5,O1) ST战略 增加广告投入50%(S1 S5 T1 T3) Weakness-W 兼并AMC使负债率达60% 固定资本占42% 合资企业比GM,FORD 少 生产厂只限于美,加,墨 WO战略 建立航空/航天合资企业(W3,O2) 在西欧建生产厂(W4,O2) WT战略 步骤7:制订战略 　　战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤： 识别问题 确定决策 标准 给标准分 配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 步骤8:实施战略 　　无论战略计划制定得多么有效，若不能恰当