富士康的管理经验及借鉴.ppt

富士康的管理经验及借鉴 Q2 2012 * 前 言 富士康集团创立于1974年，在台湾名为鸿海集团，最开始生产黑白电视机塑料旋钮，经过三十多年的发展，在富士康总裁郭台铭的领导下，已经成为全球IT、消费电子制造领域的霸主。从上世纪90年代以来，以每年30%的成长速度，逐步发展成为涉及通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年在深圳地区建厂以来，富士康发展迅速，拥有70余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，为戴尔、苹果、惠普、诺基亚、思科等知名IT企业提供代工。2009年富士康跃居《财富》全球企业500强第109位。2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。 富士康的产品 虽然富士康是全球最大的代工厂，但是富士康自己认为其产品并非来自传统意义上的实体物品（比如电脑、手机、网络设备等等），而是： 富士康快速良性发展的三个重要因素 一、始终以制造为核心的“三步走”发展战略 第一步：发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户 专注于模具，最终形成以精密模具为核心的技术竞争力 伴随着模具制造能力的提升，产品线实现从简单到复杂，从下游向上游的延伸 通过“垂直整合”，实现“规模经济”，利用“高品质”与“快速客户相应”的竞争优势，切入客户商业流程 富士康快速良性发展的三个重要因素 第二步：拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用 与客户形成紧密的商业伙伴，形成“客户设计与品牌+富士康制造”的商业模式 富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士康则占据了支撑其批量生产能力的市场 第三步: 由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条 富士康的代工模式很容易被竞争对手复制，不得不转型 比如做电池起家的比亚迪复制了富士康的模式，成为富士康手机制造的竞争对手 富士康通过“收购”与“合资”，将业务延伸到其他领域，同时强化“知识产权”保护，提高代工市场准入门槛 比如收购台湾群创光电，进入液晶面板领域；收购普立尔科技，进入数码相机领域；建立自己的红利多卖场 拥有强大的法务部门，对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动 富士康快速良性发展的三个重要因素 富士康快速良性发展的三个重要因素 实现富士康发展战略的两大杠杆：“快速客户相应”和“总成本领先” 富士康五大产品之首就是“速度” 一地设计，三区（亚洲、北美、欧洲）制造，全球交货模式，为客户从产品研发到生产上市能很快完成，为客户赢得了时间 将中国作为最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。 富士康快速良性发展的三个重要因素 二、“良好的生产布局”与“行之有效的内部管理”是实现富士康核心竞争力的两个重要方面 良好的生产布局 富士康的战略布局赢得了各地政府的政策优势 由沿海向内地的战略转移开始呈显集团化发展 富士康快速良性发展的三个重要因素 人力资源管理是实现其核心战略的重要手段 以公司整体架构为基准，建立金字塔结构 金字塔结构，使公司整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递到底层，实现了整体的一贯性 对不同级别的员工，采取不同的薪酬结构和激励机制 比如股权激励；138分房计划；留才奖金等等 富士康快速良性发展的三个重要因素 三、郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力 下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础 在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信任 首先，郭台铭能准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力 其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，先于竞争对手与其建立合作关系 比如，1995年郭利用迈克尔. 戴尔访华的机会与戴尔建立了合作关系 同时，根据产业发展状况选择适当的时机和方式进入选定领域，降低风险 郭台铭的一些优秀的个性特点增添了他的个人魅力 深入一线，带领属下从事困难工作，树立了模范领导形象 在简陋的板房里办公，造就了从上到下朴实节约的理念 不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展 由沿海向内地的战略转移开始呈显集团化发展 富士康快速良性发展的三个重要因素 三、郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力 强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威，郭台铭高度注重执行力 “独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念 郭台铭认为“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策 注重管理者的责任、员工的责任，赏罚分明，绝不允许“和稀泥” 对底层员工，采用半军事化管理，强调纪律 走出实验室，没有高科技，只