如何进行绩效评估.ppt

误区三：光环效应 如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分 误区四：近期效应 虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现 误区五：自以为很公正 客观的不公正 同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意 有意的、人为的不公正 你能够做到给一位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗？ 误区六：盲目的性格理论 在评估时会根据自己认为的性格类型（一个认真的人、一个有闯劲的人、一个不可救药的人、一个懒惰的人）先将下属分门别类，然后再预估“这种人”会怎样做事，然后对其所没有观察到的行为进行评估和打分。 如何克服评定中的误区 要点一：事先沟通 事先的沟通，不仅能消除误解和歧义，最重要在于让下属十分明确地知道上级对下属的期望是什么，下属应当向什么方向努力，努力之后又会有什么样的结果，会是什么样的结果。发挥评估的导向作用，引导下属的行为。 如何克服评定中的误区 要点二：评估与绩效有关的方面 所谓绩效评估，只要而且必须评估与绩效有重要关联的要素或项目。除此以外都是下属自己的事，与评分无关。 评估要对事不对人，不要想去评价这个人，而是要评估这个人说做的事。 如何克服评定中的误区 要点三：公开、公平、公正 评估作为一种中层干部个人化的行为，一旦作出以后就会成为一种公司行为，代表了公司对员工一年或一个时期的工作评价。 一视同仁、客观公正是基本的准则。 绩效面谈 先让下属作个人总结 个人总结不是让下属： 罗列和对比优点和缺点 对比去年于今年 自我批评或自我表扬 而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能地量化评估和分析 绩效面谈 面谈之前应该做的准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间、地点安排 绩效面谈 回顾绩效标准和期望 职位说明书 绩效评估表 工作计划书 绩效面谈 收集相关资料 工作表现记录 年初的工作目标及计划 其他人的评价（要经过自己的大脑分析，只用确认的事实而不是评价） 绩效面谈 准备面谈提纲 如何开场 怎样谈下属的优缺点 怎样告诉绩效评估成绩 下属工作表现的是使和结果有哪些 如何表达期望 下属有不同看法怎么办？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达他的真实想法？ 面谈策略 四种类型的下属 冲锋型 贡献型 堕落型 安份型 工作业绩 工作态度 绩效面谈策略 良好沟通 冲锋型 辅导 奖励 贡献型 更高的期望 惩戒 堕落型 培训 安份型 制定绩效改进计划 绩效面谈 陈述面谈目的 下属自我评估 告知评估结果 商讨不统一方面 商讨绩效改进计划 按照绩效评估表因素，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 评估工作的表现和业绩的好坏而不是“人”的好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下属的评估，千万不可模棱两可或含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后对异议进行讨论 留出时间让下属申辩，注意聆听和引导 关注未来，关注绩效的改进 建立绩效标准 绩效循环图 观察行为 等级评定 绩效面谈 绩效辅导 希望能对您有所帮助。 谢 谢！ * 1、心浮气躁，眼高手低，这山望着那山高，WTO、知识经济、新技术革命等等劈头盖脸的砸过来了，有的夜郎自大，抱残守缺，有的信心全无，不知所措…… 2、每位经理的职责都是白纸黑字，好象很清晰，可是工作一来，就经常扯皮推诿，为到底是谁的责任吵得不可开交，吵还是好的，就怕有时候，面子上嘻嘻哈哈，出了事都装着没看见，背地里…… 3.部门里，有的人忙得团团转，有的人却闲得手足无措。你抱怨下属算盘珠子，不拨不动；下属抱怨不知该干什么。 4.在上司面前想当好兵，下属面前想当好官，结果却常常是兵不象兵，官不象官。上司说你干什么吃的，连几个人都管不住；下属说你不替他们说话，跟你干真没劲…… 5.你吃苦在前，享乐在后，整天忙着到处去“救火”，可是谁也不买帐。上头说“提拔一个糟糕的经理，失去了一个好业务员”；下头说“头这么能干，就让他都干了吧？！” 6.你忙业务的时候，上边让你抓管理，你抓管理的时候，上边却说你光抓管理可不行，业绩上不去谁负责？到底是水多了加面，还是面多了加水？ * 绩效观察是绩效改进的基础，如果没有观察、收集、记录，中层干部就不了解下属的“绩效差距”在那里，原因是什么？显然，绩效改进就无从谈起，绩效评估的目的就达不到了。 * 绩效不好的原因：外部原因还是内部原因？个人原因还是工作配合原因？是计划本身的问题还是执行的问题？是工作态度还是工作能力？ 绩效突出：下属做的最好的工作原因是什么？可以帮助有类