圣光投资公司绩效管理体系方案.doc

圣光投资(环境、装饰)公司绩效管理体系方案 第一部分 总则 目的 企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为： 落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。 作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。 提高组织绩效，调控组织行为。 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。 原则 公开、公正、公平 适用范围 适用于公司全体员工 管理与执行机构 为了不断修正该管理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。 4.1人员构成 组长（1名）：总经理 常务副组长（1名）：圣光公司人力资源部经理 组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管 4.2主要职责 根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。 由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。 常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管。 确定各部门和高管人员的绩效成绩。 处理各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部处理。 第二部分 绩效考核办法 根据圣美公司目前企业发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。 员工业绩考核 员工业绩考核是指，基于员工工作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。 根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。 5.1 对职能部门的考核 对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。 5.1.1 对高管人员的考核 5.1.1.1 考核形式 高管人员任职前需与公司签订《任职合同》，约束公司与高管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采用《个人业绩合约》的形式。 5.1.1.2 考核内容 考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2011年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为： 重点工作 基础性工作 能力潜质 建设性工作 部属培育 分管部门工作 分管部门 成本控制 市场总监 20 10 40 10 20 副总经理（职能管理） 30 10 30 10 20 副总经理（工程项目管理） 20 10 40 10 20 注：1. 建设性工作考核表见表1 2. 部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表2 5.1.1.3 考核周期 6个月 5.1.1.4 考核步骤 阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。重点工作包括本阶段计划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分）；基础性工作包括上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施；能力潜质包括本人应着力提高能力的计划措施。 绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平阐述自己的工作计划。 讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作计划。 重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段《个人业绩合约》；公司与个人签定该阶段《个人业绩合约》，作为本阶段工作指导和考核标准。 阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效与薪酬管理小组全体成员。 阶段（6个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。 常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。 高管人员答辩 总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。 高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。 事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成