销售团队的绩效管理和考核.doc

第一节 领导者的时间分配 -------------------------------------------------------------------------------- 　　2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。 　　“需要我做什么？”我问他。 　　“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我希望你能告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。” 　　“你们这个季度的销售完成地怎么样？” 　　“时间过了二个月了，但任务只完成了一半。” 　　“那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？” 　　“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压力压到了极点了。所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。” 　　周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议： 　　“我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。” 　　“百分之三十。” 　　“百分之十。” 　　“百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。 　　“如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么样？” 　　“开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。 　　“这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还可以成倍的增长。” 　　“到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么原因导致这一点呢？我们现在可以检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图，“这是一张时间分配图，大家觉得我们应该将时间使用在哪个区域？” 　　在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要不紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。 　　“当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回答。 　　“你肯定吗？”我非常认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大家的意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。 　　“这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。” 　　在阅读本书的时候，无论你是一个小的销售团队的主管，还是一家大型公司的主管营销的总经理，你首先是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么？ 　　重要的区别是，优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域，普通的领导者将时间放在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来，放在时间分配表中进行分析。 　　很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响，都属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造成的，对策是尽量避免花时间在这些事情上。 　　不速之客、不重要的电话等琐事并不重要，但是不得不去处理，属于不重要紧急的区域。如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自己的下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。 　　客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全控制的，因此有时不能按照我们的计划行事，常常会变得紧急起来。 　　制订销售计划、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都属于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。由此可见，对于重要的事情，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。 　　周恩来日理万机，处理的都是重要并且紧急的事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要紧急的事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。因为他们将时间放在重要不紧急的区域。 那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么？ 第二节 什么决定业绩 -----------------