日用品通路价格实务.doc

日用品是一个残酷角逐的市场。为什么？ 日用品的生产过程科技含量低，生产厂家林立，产品同质化严重,各厂家销售通路互相重叠，营销手段、促销方式相近，价格也分不同档次趋同。且日用品单位利润低，必须靠广泛的市场覆盖，产生规模销量才能盈利！ 有人说，日用品这个行业里除了精准的产品研发、定位之外，无机而投，无巧可取，大家拚的是企业实力，拚的是市场投入力度,拚的是对市场的快速反应，当然还有人才和管理的竞争。 不错，这些话有道理，但要想在这些着力点上出成绩，需要打持久战，打消耗战，需要较长的时间。诸多着力点之中，有没有要点？ 日用品行业有不同于其它行业的特点—产品单价低，单位利润小,消费面广，消费频度高，厂家不可能大面积直营，只能依靠总代理，经销商，分销商，一、二、三级批发，零售店，最后流入消费者中。通路最复杂，最琐碎，路径最长，售点最多，通路各位老板的综合素质相对其他行业也较低?日用品行业对通路的依赖性最高，通路管理难度也最大。 因此，在这个领域对通路的操控调节，不能说是致胜的法宝，但做好了，便是取胜的最大筹码，甚至立竿见影。作不好，就可能是阵亡的原因。 通路和厂家什么关系? 永远是水（通路）能载舟（厂家），亦能覆舟。 通路上的各位老板和厂家没有行政从属关系，况且又分属不同利益实体，自然有不同的想法。交往之中甚至会有“原则”性冲突的发生。死在通路手中的厂家比比皆是。 通路管理的牛鼻子在哪里? 价格、利润是老板的永恒主题，行内人士管这个叫“玩价”。 一、返利 返利一词，业内人士再敏感不过。意为厂家根据一定的评判标准对经销商的奖励。或赠现金，或赠实物，实际是一种变相的事后折价，犹如返款销售行为。 从兑现时间上分类，返利无非月返、季返、年返三种。返利有个共性，即不是当场兑现，而是滞后兑现，如此一来厂家手里攥住了经销商的银子，自然就有了“指手划脚”的筹码。 从兑现方式分类，返利分为明返、暗返两类。明返指事前约定返利计算标准，对返利金额双方都心知肚明；暗返就如企业发给员工的年终红包，事前无约定的执行标准，金额完全由厂方掌握，更让经销商们忌惮三分。 从执行目的划分，返利分为过程返利和销量返利两种。明返、暗返、月返、季返、年返都是手段，真正的目的在于两个——过程管理和销量调节。 过程管理 可口可乐公司的管理层都有一句口头惮，过程作的好，结果自然好。 有实力和先进经营理念的厂商，会格外重视通路老板们市场运作的规范性，对其中种种细节设立种种奖励，确保今日市场的健康培育奖励范围大致如下： 铺货率、售点气氛（又名生动化）、开户率（与当地零批客户们的成交率）、全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售、专销（不销售竞品）、积极配送、守约付款。 分析：铺货率和生动化、开户率是一切在日用品行业成功的企业之共性，是最基础的市场工作，是重点中之重点；汲诸位“先烈”前车之鉴，守区销售、规范价格、守约付款，可以防止市场“癌症”—砸价、呆账的产生；安全库存，全品项进货，配送积极，促销配合力度，可使公司的各种市场策略得以切实落实；严格的过程管理可以培育一个健康的市场，确保流通的组织化和企业经营主动性，但往往不能立竿见影的见效益，企业的实力越强，前期投入的承受力越大，经营理念越先进，过程管理力度也就越大,前期投入也就越高，后期的效果也越好。 销量奖励 企业经营的目标是销量和利润。销量奖励是刺激经销商进货力度所设的奖项。大体分为以下三种： (a)????销售竞赛：如：规定区域和时段内销量竞赛第一名，奖境外旅游 (b)????坎级进货奖励：如：年累计进货达10000件，每件返利0.5元；累计进货达20000件，每件返利0.7元； (c)????????定额返利：如：每进货100件搭赠1件。 分析： 销量奖励是软性降价，可以提高通路的利润，自然能促进老板们的积极性，操作的好，有时会出现始料不及的业绩增长。但作市场毕竞不是作贸易，靠一次回款或即时的销量，不可能最终成功。良好的消费者认知度、稳定的客户和流通秩序、无孔不入的渗透率、才能造成稳定的销量。而这些指标的实现，靠的是如前文所言点点滴滴的过程培养，不可能一蹴而就。销量奖励的确能创造即时销量，但他只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮、是库存的转移，并不能造成实际消费。他的意义往往在于通过对通路资金的挤占和本品的变相降价，为竞品的市场开发设下障碍。不仅如此，销量奖励还有他的付作用，就是酝酿市场癌症—砸价。尤其是明返，各批发商事前知道返利的额度，也就知道了自己进货的底板价，坎级奖励的明返中，进出货量大意味着成本的降低，为抢夺客户和市场，为得到奖励，批商不惜降价抛售，恶性竞争，最终厂家的返利完全被砸了进去，根本没起到调节通路利润的作用，一旦事态恶化,某环节通路利润过低而造成排斥，再大的企业也