生产车间绩效评估系统.docVIP

绩效考核的意义 建立绩效考核在以下几个方面：　　1、绩效考核人员任用的依据　　人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核知人的主要手段，而知人是用人的主要前提和依据。　　2、绩效考核决定人员调配和职务升降的依据　　人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降，更好的调配企业的人员。3、绩效考核进行人员培训的依据　　人员培训是开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是判断效果的主要手段。4、绩效考核确定劳动报酬的依据　　按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量劳的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。 5、绩效考核员工的手段　　奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。6、绩效考核是平等竞争的前提　　建立社会市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造比、学、赶、帮、超的良好气氛。最后绩效考核竞争优势。良好的绩效考核制度可以保证依法行事，提高管理水平的提高。 二、绩效考核办法 1.进行绩效考核的目的： （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在业务完成情况的考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供各部门制定工作计划和决策时参考。 2. 绩效考核原则： （1） 我公司的高、中、低层员工均应参加考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同，主要体现在考核表结构的差别上。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行，依总经理办公室的决定行事。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 考核结果要用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 绩效考核时间： （1） 分为定期考核（月度、季度、年度）、不定期考核，具体依总经理办公室的决定行事。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 绩效考核指标体系： 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标不同。 根据具体分数与工资增长比值为: 绩效考核 杰出 优秀 良好 需改进 不满意 增长百分比 10%以上 5%--10% 5%以下 0 0 5. 考核人与考核形式： （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的， （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，公司应由总经理和人力资源部门联合决定采取哪种形式或者在考核中综合应用。 6. 具体绩效考核办法： （1） 查询记录。对员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。公司视情况进行月、季度、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单。此种办法是公司最终考核的依据。 7. 绩效考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法： A通知和说服法：主管如实将考核结果的