MBA战略管理-企业重组与流程再造.pptVIP

企业重组与流程再造 * 小个案1：通用电器—比别人快一步的大象 · 5年前，韦尔奇声称：“我的办公室里没有计算机，我也不需要计算机。”1999年以前，通用电器在电子商务上无所作为。 · 现在，韦尔奇已经把通用电器变成互联网的行家里手。2000年，70亿多美元的业务是在网上销售的，还有64亿美元的网上竞价采购。被《互联网周刊》评为2000年最佳互联网公司。2000年，GE销售收入1299亿美元，利润127亿美元，创造历史记录。GE的电子商务包括：e-buy, e-sell, e-make。 如何走上电子商务之路： 1999年，在韦尔奇推动下，成立“摧毁你的业务”小组，全面审查工作流程缺陷、竞争对手和市场变化； 运用GE6个西格玛控制手段，发现问题这样去做。目标：提高生产力、降低成本、改进流程。 大企业决策可能不是最快的，但行动要讲究速度，不遗余力。现在，70%的精力放在内部业务流程简化上。从e-commerce到e-business到digitalize。 对大型企业来说，应该利用互联网简化流程、降低成本、提高生产力。 小个案2：乐百氏改造物流体系 1999年底，何伯权提出建配送中心，，以支持深度分销。计划建十多个配送中心。根据当地情况，自己建或由专业物流公司代理两种方式建 配送中心。2000年1月初，开始在武汉建立第一个配送中心。到2001年初，已经投入运作5个配送中心。 配送中心建设的要求：一是面向市场，服务第一；二是努力降低物流成本。目前，配送中心所辐射的地域的分公司仓库已撤消，实现直运直汇。2000年，在铁路运费取消20%下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下，乐百氏物流费用基本维持不变。 企业重组 企业重组始于80年代的美国。为何重组：日本的挑战、组织僵化、过度多元化？ 企业重组概念：变革企业的业务构成以及财务结构、缩小规模和剥离业务等 资产重组、业务重组与战略重组 企业重组的内容 规模缩编：着重于精简员工和运营单位，但不一定改变原有的业务组合构成 范围缩编：着重于通过资产剥离、分立等手段重组企业业务构成，回归企业核心业务 杠杆收购：企业经理人员和/或外部团体以负债融资的方式购买企业所有资产，并将企业转为非上市公司 变自己做为购买（建立战略联盟） 规模缩编（downsizing) 缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高生产率，加强企业竞争优势 范围缩编（downscoping ）或外包（outsourcing ) 通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务，降低企业多元化经营的程度，转向核心业务 目的：调整企业的经营范围，以加强企业的核心业务 如：PepsiCo在80年代中期出售其非相关业务，如sporting goods，而确立三条产品线：饮料、快餐和饭店 GE出售家电事业部，结构性原因 * 杠杆收购（leveraged buyouts,LBO) 或自我管理（self management) 企业重组的短期与长期效果 规模缩编 范围缩编 杠杆收购 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制 增加债务成本 丧失人力资本 降低绩效 提升绩效 增加风险 重组类型 短期结果 长期结果 流程再造（business process reengineering：BPR） 改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国 全球化的流程再造 Hammer/Champy发起和推动 到90年代上半期，美国已有69%的大企业、欧洲有75%的大企业在推行企业再造计划 中国九十年代后期以来？ 流程再造的概念与思想 流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和效率上获得显著改变 流程再造要打破原有的思维定势，如：分工专业化、规模经营和标准化生产、官僚体制等 流程再造需要彻底的企业变革，而不是修修补补 “显著改善”的目标：供货周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业效益提高40%，时常份额增长25% 流程再造的指导思想：三个中心 以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源，生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心 企业再造与价值流 企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有