MBA战略管理-战略管理的过程.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 结构调整 在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响 制定内部政策 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针， 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。 管理重心 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。 战略管理步骤之五：战略控制 补充材料：综合计分卡 出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。 美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。 BSC的基本结构 BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。 BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。 BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 Robert S.Kaplan David P.Norton 平衡计分卡提供转换战略的架构 财务 为了财务成功我们对股东应如何表现? 学习与成长 为了达到愿景我们维持改变和改进能力? 顾客 为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现? 内部过程 为了满足顾客 和股东那些流程 必须表现卓越? 愿景 战略 澄清与诠释 愿景及战略 规划与 设定指标 沟通 与 衔接 战略 回馈 与学习 平衡 計分卡 策略是所有管理流程的准绳 共同愿景是策略学习的基础 设定与超前指标 辨明策略行动方案 以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结 上下一致校准目标 策略相关教育与公开 讨论是授权员工的基础 薪资制度与策略联结 以回馈系统策测试策略所依据的假设 以团队来解决问题 策略发展是延续不断的流程 战略实施管理体系 BSC作为战略管理系统 BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。 人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。 对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。 对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。 BSC管理系统的建立 1.转化愿景： 将战略转化为经营术语，建立战略地图； 2.沟通与整合： 将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合； 3.事业规划： 使战略成为持续性过程，规划与预算； 4.回馈与学习： 修订战略，改进工作。 转化愿景的重点工作 组织愿景或使命 形成战略假设 运用战略图形成战略议题 识别价值与绩效驱动因素 形成目标与指标 示例：服务型组织的计分卡 客户视角 学习与成长视角 财务视角 内部经营视角 响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度 人力利用程度 服务成本 员工发展情况: 参加实践/培训的机会； 内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率) 工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率 评估体系的五个认识要点 是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。 这才是我们认为重要的东西！ 组