MBA战略管理-战略群、竞争对手分析与产业演变.ppt

寻求集中的机遇与陷阱 机遇--创造规模经济和经验曲线 通过技术来创造。产品技术和经营管理技术 促使需求标准化来克服分散。 如彩电、空调、汽车。 使分散因素与其他因素分离。 ——非分散因素实现规模经济 ——分散因素：通过标准化，实现可靠性。 思考题：新经济-新逻辑？ 新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。 传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱 ; 新经济中没有经验的「小孩」不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。 ——迈克尔· 波特 创造价值的规则没有改变！ 根据创造价值贡献进行分配的规则没有改变！ 技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！ 当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。 * * * * * * * * * * 38 * * * * * * * * * * * * * * 战略管理  战略群、竞争对手分析与产业演变 上一讲的要点 PEST分析 进入障碍与退出障碍的构成 决定替代的三个因素 广义替代的几种形式 影响争价力的产业结构特征 顾客策略与采购策略 思考题：锁定顾客的成功事例及分析 思考题：互补产品对替代关系的影响 本讲主要内容 一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、产业群理论简介 五、产业的集中与分散 战略群组分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 产业的次结构-战略群组 这张简单的图形能够说明什么呢？ 战略变量和战略分组步骤 　　战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 　　战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。 移动障碍 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。 C B A B C A 用战略分组图描述产业的演变 新 设备先进性 旧 高 低 多角化程度 战略分组与企业战略 企业的战略选择——可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组 二、竞争对手分析 识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。 分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想 Competitor Analysis Assumptions What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves? Current Strategy Does our current strategy support changes in the competitive environment? Future Objectives How do ou