管理和组织王建国.PPT

360度考评 品质 业绩标准 主管 同事 下级 其他 远见 发展并倡导了一个简洁明了、以客户为中心的组织视野、观点及导向 前瞻性思考，开阔视野、激发想象力 鼓励和促使他人开阔眼界，捕捉思维灵感，循例而动 适当与及时更新观念，反映和业务有关的新动向 通用电器公司 考评品质： 远见 客户服务质量关注的程度 完整性 责任心：投入与承诺 沟通与影响力 持有股权/无约束性 组织协作/授权 知识、技能、智力 主动性/速决力 放眼全球的战略眼光 第十二讲 企业文化与变革 企业文化 企业内部共享的一套 价值观体系， 在很大程度上影响着 员工的看法、行为和 对周围世界的反应。 文化影响管理实践： 没有明文规定的 “该做什么，不该做什么” 即使不忙，也要看上去很忙 承担风险失败了，个人要付出很大代价 作决策前，一定要通过老板 产品质量水平只需达到竞争对手程度团队精神，群体绩效与奖励 文化影响决策 计划 风险度 由个人还是群体决定 管理人参与环境扫 文化影响决策 组织 雇员工作中应有的自主权程度 任务应由个人或小组来完成 部门经理间的相互联系 文化影响决策 领导 管理人关心雇员工作满意度的程度 哪种领导方式更为适宜 是否所有分歧都应当消除 文化影响决策 控制 允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效考核中应强调哪些标准 个人预算超支会产生什么反响 Pascale建构企业文化的步骤 细心选拔员工 引发新人的谦恭态度，提供机会质疑现有信规条 以提拔作为奖励手段，通过实际培训，使员工精通业务中最关键的素质要求 加强不成文规定的作用 向员工宣讲公司历史上的特别事件 将进步快的员工树为典范 Kilman提问探知企业文化 1 什么样的规范和价值观指导他们的行为？ 2 该公司要走向何方？ 3 预期或预测到什么新事件或变化？ 4 要将企业推进，需要做些什么？ 2 目标升级 提出一个共同的目标， 该目标不经双方的协作努力 是不可能达到的。 3 资源开发 如果冲突是由于资源缺乏， 那么对资源进行开发 可以产生赢一赢的解决办法。 4 回 避 逃避 或抑制冲突 5 缓 和 强调冲突双方的共同利， 减弱它们之间的差异性。 6 折 衷 冲突双方 各自放弃一些 有价值的东西。 7 官 方 命 令 管理层运用正式权威 解决冲突， 然后向卷入冲突的各方 传递它的期望。 8 改变人的因素 运用行为改变技术 （如人际关系训练）， 改变造成冲突的态度和行为。 9 改变结构因素 通过工作再设计、 工作调动、建立合作等方式 改变正式的组织结构 和冲突双方的相互作用模式。 1 运用沟通 利用模棱两可 或具有威胁性的信息 可以提高冲突水平。 激发冲突的技术 2 引进外人 在群体中补充一些 在背景、价值观、态度 和管理风格方面均与当前 群体成员不同的个体。 3 重新建构组织 调整工作群体， 改变规章制度， 提高相互依赖性， 以及其它类似的结构变革， 以打破现状。 4 委任特命幕僚 任命一名吹毛求疵者 或批评家， 他总是有意与组织中 大多数人的观点不一致。 5 改变组织文化 提出新文化，新方向 传递冲突的合法性， 并以自己的行动加以支持。 鼓吹向现实挑战， 倡议革新概念。 你需要激发冲突？ 1 你已被“应声虫”所包围 2 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ 3 决策人过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利 4 管理人不惜代价维持组织中的和平与合作效果 5 决策人过于注重不伤害他人的感情 6 管理人在奖励方面偏向“众望”而非能力和绩效一致 7 过分注重获得决策意见的一致 8 员工对变革表现出异乎寻常的抵制 9 缺乏新思想 10 员工离职率异常低 谈 判 双方或多方 互换商品或服务 并试图对他们的 交换比率 达成协议的过程。 分配谈判与综合谈判 谈判特点 分配谈判 综合谈判 1. 可能的资源 2. 主要动机 3. 主要利益 4. 关系焦点 被分配的资源 数量固定 我赢，你输 相互对立 短时 被分配的资源 数量可变 我赢，你赢 相互融合或一致 长时 谈判区 A方愿望范围` B方愿望范围 解决范围 A方目标点 B方抵制点 A方抵制点 B方目标点 阻碍有效谈判的决策偏见 1 按照过去的活动程序工作，而非理性分析 2 零和概念—我方效益必定来自另一方的代价 3