麦肯锡KPI设计培训.ppt

PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 原则3：注意分公司还有一项上级公司相关部门的满意度 原则4：强调为什么这么做－大家都好意味着无法打破平均主义，而且薪酬总量会不够用 原则5：特别针对人保的现实。过去360度打分容易产生老好人，不利于上级对下级的管理。上上级审核能较为有效地防止一级领导的观点不公正 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 技术序列中的各层级岗位的KPI设计参照上述原则进行，注意不含‘团队建设和员工发展’这一管理性指标 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 首先简单概括介绍两个原则，然后再具体各个详细说明 “年度主要工作和关键举措的完成状况”对于普通员工是最重要的考核指标，管理者在年初为员工编写主要工作和关键举措使员工有明确的方向和年终考核的依据 员工的KPI要根据本部门和本岗位的特点制定，要遵循三种不同情况的设定办法，需要举例说明 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 根据公司发展的战略和岗位工作特点决定KPI各项指标的重要程度，分配权重 再次强调KPI是关键业绩指标，如果有10个指标，每个权重都是10％那么就失去了意义。所以建议一般KPI数量为 5个左右，最小权重为10％。另外，为了区分每个指标重要程度的差异，建议权重的调整区间最小值为5％。如果出现16％和17％权重的两个指标我们认为是体现不出来这两个指标权重的差异 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 以前人保的问题之一就是不会定计划，总是写的空泛不具体 SMART原则不仅针对“主要工作和关键举措”中的年度工作计划适用，也会是我们今后日常工作中可以长期使用的原则 举例讲解SMART原则 不符合SMART原则的写法：XX要锻炼身体 符合SMART原则的写法：XX要通过每天跑1500米，以在3个月以内减肥5斤（具体、可衡量、有可操作性、以成果为导向、明确时间） PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 要特别强调以结果为导向。以前人保考核“德、能、勤、绩”就不完全是以结果为导向的。我们这次是业绩考核而不是能力考核，能力是任职资格而不应作为考核的依据 超额赔付率是国外惯用的衡量财险公司理赔质量的指标，是采用结案前和结案后审查（OFR、CFR）的手段发现实际发生的赔案赔款超出应赔款的金额的指标。目前人保没有作OFR和CFR所以无法计算超额赔付率，暂用赔付率来代替 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * KPI应是五个左右反应价值关键驱动因素的指标 业绩合同 (2004年) – 个险营销管理部XXX 受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期： 发约人１　姓名 　　　　　职位　　　　　　签名 发约人２　姓名 　　　　　职位 　　　　　签名 业绩指标类型 关键业绩指标（KPI） 单位 预期目标 挑战性目标 实际完成 考核分数 财务和运营指标 组织指标 个险毛保费 个险综合赔付率 本年度主要工作和关键举措的完成情况 内部客户综合满意度 团队建设和员工发展的成效 40% 20% 20% 10% 10% 亿元 ％ － － － XXX XXX 个险营销管理部 2004年1月1日－2004年12月31日 XXX 分管个险的XXX 总分 4 4 4 5 5 5 资料来源： 人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析 举例 奖金起始目标 权重 1 1 1 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 研讨会的议程 业绩管理体系简介 KPI简介 KPI设计的总体思路 人保KPI设计的具体原则 KPI设计练习 PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres * 管理人员KPI制定的基本原则（1/2） 部门间共享：一些指标（如赔付率）必须由多个部门共同承担，所占权重根据其对指标的影响程度而不同 上下级共享：除了各级必须由自己完成的工作以外，上级的指标一般是下级指标的汇总，下级的指标一般是上级指标的分解 总经理和所有副总经理、总经理助理都应在不同权重上承担省公司的财务业绩，如承保利润、综合赔付率 部门总、副总、助总都应承担所管部门的业绩指标，如毛保费、综合赔付率；由于各岗位对各指标的影响不同而权重不同 说明 现实中多个部门影响一些公司最关键的指标 一起承担相应指标有利于打破部门本位主义 保持上下级目标的一致性 所有高管必须为公司业绩负责 所有部门的管理人员必须为所管部门业绩负责 为每个岗位设置互相制衡的