谭小芳：市场创新培训.ppt

第二次兴盛时期 1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50人组成的富有创新精神的开发小组在不到一年的时间里成功研制出了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业标准。 个人电脑的成功 在第一代PC机成功后，研发小组又开发了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑，也取得了成功。到1984年IBM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。 但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购，为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会，也为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良好的发展条件。 第二次衰退的开始 IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔?洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米?坎内维诺。这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者，集中统一管理的营销力量与烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。 致命的错误 对于走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。 386是32位的中央处理器，它的开发成功意味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开发时就向IBM打招呼，希望IBM首先使用386开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到1985年386开发成功， IBM仍然拒绝采用。 创新的阻力 IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用386，则配套元件和外围设备都要重新设计，整个生产线都要彻底改造。而且386价格高，IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大型机形成挑战。 竞争者的挑战 市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声，善于创新的企业才能昌盛。 康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主地位提出了挑战。 1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。 第二次衰退 80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不存在。1984年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直下。 尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品租赁策略和重构组织结构等策略，但未取得预期的效果。 1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低价。 第三次兴起 身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。 郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。 新的使命 新的公司领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳， IBM需要明确的使命感。 “IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户；重要，因为我们仍奖是信息产品重要发明的基本源泉。” 以创新为动力 郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业发展的重要性，为此，他恢复了将营业收入的10%用于研究开发投资的传统做法。并明确指出，技术创新不应该围绕公司自身产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。 为了解用户需求，郭仕纳花了40%的时间听取客户的意见。 新的服务 1994年末， IBM与第一银行、国民银行、美洲银行等15家拥有6000万储户的银行，联合开发和建设共享的全国性再线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不出家门的存贷款金融服务，大大加强了同顾客的联系。 第三次辉煌 1996年， IBM向市场投放的新的大型机，仅3个月时间就被抢购一空。 今年来， 1996年， IBM向市场投放的新的大型机，仅3个月时间就被抢购一空。 在承接大型项目的投标竞争中，以80%的平均中标率打败了许多竞争对手，为全球各大公司提供计算机及各种信息产品。 IBM经营的八大原则 市场是我们一切商业活动的动力。 作为一家技术公司，质量是我们至高无上的承诺。 客户满意度和股东价值是衡量成功与否的基本准则。 我们富有创业精神，最大限度地减少繁文缛节，对提高生产率有着不懈的追求。 IBM经营的八大原则 时刻铭记我们的战略目标。