人力资源规划组织.ppt

(二)推断法 推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。 1.自上而下法:依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。 2.自下而上法:它是依赖各部门和各层次的直线经，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法用于简单的 预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整个组织全局的目标。 上述“自上而下法”和“自下而上法”两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。 (三)德尔菲法 是依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲” 是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名。 德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下成功进行预测。 二、人力资源供给预测法 1.内部人力资源供给预测法 组织内部人力资源的供给预测，对未来本组织管理人员和技术人员可接续部分计算。 预测期组织人力资源内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，加上由本组织内部变更(下级晋升和平级调动)而来人员。 2.人力资源内部供给预测的过程 (1)确定人员预测的范围； (2)估算各岗位预测期的实际存留人数； 人力资源内部供给预测的过程 (3)评价和确定每一关键职位的接替人选； (4)确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合； (5)挖掘现有人力资源的潜力。 对本组织的人力资源向外流动、尤其是人才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针对性的政策措施给予一定的解决。 人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和内部的推力，主要有组织用人状况、工资竞争力、个人发展机会、组织文化、管理制度、人际关系、工作氛围原因。 （二）外部人力资源供给预测法 组织就要对外部人力资源供给状况进行预测和规划，获取自己所需的人力资源。 组织进行外部人力资源供给预测，要考虑人力资源市场状况和变动，对员工的资料进行收集和分析，要经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，预测未来组织之间的竞争和合作的状况，决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法。 人力资源管理部门还必须对人力资源市场进行及时的观察和把握，以防在补充人力资源时陷于被动。 外部人力资源供给预测法 影响外部人力资源市场供给的主要因素。 (1)社会新成长劳动力(毕业生)数量质量状况； (2)人力资源市场本组织所需专业和职业的人力资源状况； (3)本组工资竞争力、工作环境、公关形象； (4)社会上同类型组织的数量与综合竞争力； (5)国家有关法律和政府的劳动法规； (6)社会失业率与行业失业率； (7)政府和行业的培训计划。 l?房地产E网 房地产E网-倾力打造房地产物业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料。 倍讯易 房地产E网-倾力打造房地产物业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料。 第四节 人力资源规划的落实 一、人力资源短缺的解决 （1）挖掘现有岗位的有关潜力。 （2）对员工结构进行调整。 （3）培训员工，以提高其工作能力。 （4）招收员工。 （5）工作外包。 （6）加班加点延长工作时间. 二、人力资源过剩的处理  (一)裁员 裁员削减现行员工的数量规模。裁员的目的是企业要减少成本、维持效益，从实践的角度看，裁员往往很难达到企业所预期的减少成本、维持效益的目标。原因在于裁员不能从根本上解决组织面临的问题。如果组织没有制定出适当的发展战略，只是一味强调降低成本，这种裁员是不可能改变组织的现行经营状况的。 二、人力资源过剩的处理  （二）变相裁员 变相裁员可以在一定程度上缓解裁员的矛盾。尤其是我国处于体制转轨时期，社会保障还不健全，采取变相裁员的办法，比通常的正规裁员能更顺利地解决问题。变相裁员的主要方法有： (1)鼓励员工辞职，鼓励停薪留职。可以买断：工龄或给予其他的补偿。 (2)对富余人员实行下岗的政策，交再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。 （三）降低员工待遇 降低现有员工的工资待遇，减少福利，可以解企业的一时之急。但这只能是临时性的措施。 三、存量人力资源的维系 （一）限制雇用 用人单位实行了限制雇用的政