绩效管理华为.ppt

华为绩效管理的发展历程 ●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 人事考核（普及） （95—97年） ●将考核作为绩效评价的工具 ●考核内容以绩效为中心。 ●目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） （98年—2001年） ●将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 ●增加了跨部门团队考核的新 内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） （2002年—） 二、绩效考核制度 人力资源管理与开发 华为的绩效考核实践 工作业绩 工作态度 全面化的绩效考核 工作能力 专业化的绩效考核 绩效改进考核 薪酬评价考核 职业化的绩效考核 绩效考核 过 去 主角：人力资源机构 现 在 主角：人力资源机构 管理者 将 来 主角：管理者 任职资格认证 分类分层绩效考核制度 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核 年度综合 评定 试用期新 员工考核 月度 年度 季度 月度 绩效考核制度 中高层述职＋KPI考核 KPI考核 华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。 · 中基层员工绩效考核 如 何 设 立 RPC 职位应负责 流程的目标 部门／项目目标 绩效目标 主管 员工 KPI指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 基层员工绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价2 相关人员 评价1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核指标权重 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 三、绩效管理阶段 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 结果反馈 绩效目标 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、参与和承诺是制定绩效计划的前提 2、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标阶段 主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间的 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求? 沟 通 绩效辅导阶段 数据收集、观察和