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企业绩效与绩效管理 一、何谓企业绩效 绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思,一个是组织绩效,就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效,就是个人是否按照规则去做事。 组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的,两者之间的关系如图5-1: 图5-1 绩效矩阵 个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的,主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个 人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的,团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队 “素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景,则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起,最终实现组织的战略目标。 二、何谓绩效管理 绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。8thmanage绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动,都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说,绩效管理作为一种管理思想,渗透在企业管理的整个过程之中,涉及企业 文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等,都可以纳入到绩效管理的范畴之中。 绩效管理作为一种管理思想,主旨有两个:系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理,很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。 三、企业绩效管理中的常见问题 目前的绩效管理中,因为理解的片面和局限,存在着这样那样的问题,主要有以下一些方面。 1。企业绩效管理与企业战略相脱节 现在很多企业中存在着一种普遍现象:各个部门的绩效目标完成情况不错,但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是:年末由各个部门提出部门下一年度的目标,报公司审核,审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益,很少去关注公司的战略和整体的经营绩效 以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时,也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果,可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有 价值。 2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任 这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时,总会遇到很大的障碍,业务主管往往会强调业务工作的重 要和复杂,认为绩效考核工作是不产生增值的行为,浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时,业务主管往往根据自己对下属的印象,进行评价, 简单快捷地完成这项“任务”,给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价,是不可能准确反应员工的实际绩效的,最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵 触。绩效管理实践中,各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。 3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存 作为绩效管理,可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向,从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位,每个 职种、岗位的工作性质各有特色,而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再地修改,仍然无法满足要求。人力资源部 应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标,这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。 4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 很多企业在进行绩效考核时,完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价,过于强调短期利益,势必会引发公司经营管理者和员工的短视,这样的企业不可能走向未来。 5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配 这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化,方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价,好在哪里、不好在哪里都无从知晓,继续发扬或者改进更不 可能谈起。假如奖金数额没有发生变化,员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励,仅仅是绩效管理的一个部门,更重要的是要 进行经营检讨,寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进,最终促进组织和个人绩效的提高。 6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 绩效考评因为涉及价值评价,直接影响企业的价值分配,所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感,对评价方式和评价结果不予公开,对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。
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