指标与绩效考核.ppt

反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 什么是主基二元法？ 第7集 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求 要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状 维持 KPI与薪酬 KPI与薪酬挂钩中注意的问题 为什么没有君子国； 李广为什么难封？ 陈纳德的绩效奖金； 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配； 三个平衡； 顾问公司的绩效奖金； 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 推行KPI的条件与时机 大多数企业变革失败的原因 过于自满； 独木难支； 对变革的愿景传播不足； 独木难支； 没有扫清变革的障碍； 没有步步为营； 过早的宣告胜利； 忽略了将变革融入企业文化； 没有科学合理的程序； 低估了愿景的力量； 没有科学的方式方法； 变革失败导致的后果 变革遭置疑； 战略落实不了； 士气低落； 再次的变革更加困难； 改革派生存艰难； 全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息； 存货周转天数； 行政中心指标识别表 维度 目标 指标 指标值 财务 降低成本 管理费用 按照预算控制 顾客 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的次数 0次 正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次; 申请到的资金额度; 500万; 是否评到名牌; 获得名牌 学习与创新 队伍建设 人均培训时间 干部不少于70小时 万家乐学院干部合格率 干部合格率达90% 核心员工流失率; 少于2% 绩效管理推进 各部门考核指标覆盖率 每个部门都有可以操作的定量与定性指标 成本意识 显性业绩角度 客户 角度 项目管理角度 研习创新角度 YN化研院科研项目战略地图 项目 显性业绩 项目成果 要求 项目外 成果要求 项目滚动 发展 顾客服 务满意 绩效记录 及考评 项目管理 难点新点 异点管理 预研准备 信息收集 延伸科 研工作 成本控制 图8-2 部门平衡计分卡模型 技能提高 学习培训 业务创新 战略与目标 职能角度 必须做好哪些方面工作？ 上级角度 设立部门这阶段主要做什么？ 绩效管理角度 保证和保持绩效要做到什么？ 学习创新 要提升哪些能力以迎接挑战? 目标测评 第一位的 显性绩效 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 目标测评 流程优化 管理改善 工作管理 目标测评 图8-3 岗位平衡计分卡模型 战略与目标 岗位角度 必须做好哪些方面工作？ 上级角度 聘用你主要是做什么的？ 绩效支撑角度 保证和保持绩效要做到什么？ 在岗发展角度 我要提高哪些才能得心应手? 第一位的 显性绩效 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 目标测评 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 图例 注解 职位 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 YN化研院整体绩效管理体系 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 指标如何分解？ 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级 第六级 驱动因素分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 可视化 可量化 可明确衡量对上级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 指标分解的注意点——指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点