核电工程项目管理培训第四章管理模式的比较.ppt

图3.6　秦山三期工程质量保证大纲体系结构 TQNPC 秦山三期质量保证总大纲 设计和建造阶段 调试阶段 退役阶段 运行阶段 AECL 秦山项目质保手册 核工业四达 NSP建造监理 质保手册 TQNPC 调试期间 运行质保 手册 AECL 调试 质保手册 CMT BOP建造 管理质保 手册 SPMO NSP建造 质保手册 Bechtel BOP采购 质保手册 NPM NSP 质保手册 AECL NSP设计 质保手册 BOP土建 和安装 承包商 BOP土建 和安装 质保手册 NSP土建 和安装 承包商 NSP土建 和安装 质保手册 BOP设备 制造厂 设备制造 质保手册 NSP设备 制造厂 设备制造 质保手册 Canatom-NPM BNSP设计 质保手册 核电工程项目管理模式比较 5.3承包商组织机构及相关的分层结构 在项目整体层次，总包商与业主有相似的项目管理组织机构是合乎逻辑的。但是，在项目管理组织的各种职能中，总包商与业主的侧重点有所不同。 业主将拥有核电厂，并运营核电厂40至60年，业主关心的焦点是获得符合合同要求的高质量的、可靠的核电厂。因此，在业主的管理活动中，对总包商(包括它的分包商)进行监督和控制是主要的。 总包商并不拥有作为合同产品的核电厂，也无需长期运营所建核电厂，它的责任是按给定的进度、费用和承诺的保证等制约条件履行合同，向业主提交高质量的、可靠的核电厂。 在总包商的管理活动中，按合同要求实施并完成设计、采购、建造、调试各项工作最终实现交钥匙是主要的。 在秦山三期，考虑到项目设计采购的主体在加拿大而现场建造在中国以及现场建造因现场而异的特殊性，并考虑到现实的分包关系，总包商为自己的项目管理组织建立类似的分层结构是必要的。这也是交钥匙方式中总包商与业主项目管理组织的不同之处。 核电工程项目管理模式比较 在项目建造及其分包层次，现场管理机构起着关键性的作用，必须精心组织。施工管理的工作量约占AE业务的一半。 对于秦山三期，总包商、分包商以及它们的AE公司投入施工管理的高峰期总人数达470人左右，其中SPMO约380人，CMT约80人，Bechtel和日立约10余人，形成配合默契的管理体系。由于秦山三期工程几乎没有现场设计，使现场管理机构的总人数相应减少。 岭澳项目的工程部，高峰期约500人中的400余人在现场，其余不足100人在欧洲工程管理队。岭澳工程的现场详细设计由土建设计和安装施工单位承担，工程部也只需配备少量人员负责设计审查。 从秦山三期与岭澳的比较中可以看到，两者的合同方式与组织体制虽然不同，但投入施工管理的人力却相当接近。当然，这也许只是一种巧合。但是，两者在功能上的一致性对施工组织产生类似的要求是必然的。 核电工程项目管理模式比较 6.0项目管理组织的网络体系和接口关系 　　从前面几节可以清晰地看到： 在业主和承包商内部，都有专门设置的项目控制部门和各种工程业务部门。在这些部门之间通常依据矩阵式管理概念精心建立起相互协调的工作关系。 在业主和承包商之间，总包商/主包商和分包商之间，则以合同和相互合作与实现共同目标的愿望为基础，形成明确的分层结构。业主的项目管理组织处于这个分层结构的顶层，分包商则处于底层。 各个合作伙伴内部的部门间横向关系以及各个合作伙伴之间的分层纵向关系构成了核电厂工程项目管理组织的矩阵式网络体系。 各个合作伙伴的各个部门及其业务交叉形成的网络结点以及结点之间的关联形成各种接口：管理接口和技术接口，硬接口和软接口，物项接口和功能接口。它们既是错综复杂的，又是明确规定的、井然有序的。 下图以秦山三期SPMO的建造管理为例给出了这种网络体系中若干相关结点间的接口关系。 图　秦山三期SPMO建造接口流程图 SPMO 工程和QS SPMO 建造 协调 合同 调试前和交付 SPMO 现场质量保证 SPMO 现场服务 SPMO 计划和控制 建造承包商 SPMO 材料管理 仓库 交付 交付包确认 调 试 CMT BOP 现场变更要求 批准程序 质量文件 技术信息 建造程序 问题 进度要求 材料 供应 材料 需求 CMMS 清单 三级计划和详细进度 核电工程项目管理模式比较 7.AE服务比较 两类AE服务 　－作为业主延伸的AE服务 　－作为承包商延伸的AE服务 岭澳工程部与秦山三期CMT的启示 核电工程项目管理模式比较 7.0 AE服务比较 从4座在建核电厂的合同方式和组织体制可以看到，AE公司或性质相近的其他独立实体在核电厂工程项目中是一个起特殊作用的合作伙伴。 它可以作为业主的延伸部份，为业主提供工程设计服务、技术支持服务、项目管理服务； 也可以作为总包商/主包商的延伸部份，为总包商/主包商提供各种AE服务；或者直