波士顿《电信业的竞争战略01---进攻和防御：在电信业竞争的新范例》.doc

电信业的竞争战略（一） (2003-03-13 12:49:20) David Dean?? Pattabi Seshadri 进攻和防御：在电信业竞争的新范例 今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司正遇到很大的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须做到攻守俱佳。 当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。的确，电信行业已经经历了巨大的变革。许多新进入者，譬如Qwest，Level 3 通讯和 Vodafone AirTouch Worldcom，德国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。然而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲（参见图1）。 ,现在控制宽带服务这个较小市场的公司可能会不敌那些拥有新一代技术的公司，这一技术将使提供视频点播之类的大众应用服务变得经济可行。这些技术包括固定式无线本地环路和光纤到路边技术。 首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等同于防御者。那种分类现在过时了。新的进攻者可以是任何企业 - 老牌或新进入者 - 它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将可以是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业。 Verizon（由Bell Atlantic和GTE合并而成）这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进攻者。最后，每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位与捍卫既有竞争地位之间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。 - 无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式。例如，当一个企业在捍卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可能仅仅是为了留在这场比赛中应付的费用 - 因为它可以留住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。 进攻者与防御者如何界定 因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同，包括产品和服务的定义，目标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘用，薪资的设计，以及公司的财务结构等（参见图2）。 一般来说，进攻者瞄准的老牌对手具有高成本结构，用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其它业务，他们的服务一般，不愿创新，或者不能给客户带来持续价值。进攻者并不会去满足所有顾客的需求，或者服务于过于广泛的地区；与此相反，他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节。 并且，进攻者具有精简的、灵活的组织结构。许多进攻者使用股份和股票期权，而不是高工资和慷慨的福利来激励员工。同时，他们的财务结构也如同高风险企业那样 --股份的比例超过债务。 当防御者扩展提供的产品和服务的顾客群，他们的组织结构和基础设施自然会增长并变得更加复杂，结果他们面临来自更为精简、资源更加集中，以配备必威体育精装版技术的竞争对手的挑战。防御者必须想办法控制上升的成本--这是发展成为大型复杂组织不可避免的结果--并且纠正员工回避风险的态度：他们更习惯于执行持续几年的计划而不愿抓住新的机会。ATT和Worldcom已在经历这样的挑战：与威廉通讯、Qwest和Level 3在骨干网市场上的竞争。采用老的无线技术的防御者也将面临来自第三代网络技术进攻者的类似挑战。 进攻 - 防御周期 成功的进攻者和防御者实施一系列可识别的行动。BCG的分析表明许多企业的确实施了某些行动，但是只有少数企业真正有意识地或一致地贯彻了所有行动计划。高级管理人员应该把它作为一个周期看待，并认识到在周期的某些时候他们需要在进攻和防御之间不断转换（参见图3）。 进攻周期由四组行动构成。了解怎样实施和何时实施这些行动是获得高增长的关键。因此，公司必须做如下准备： 寻找空缺并全力楔入。进攻者应该从识别老牌企业的重要弱点并寻找一种方式利用该弱点起步。老牌企业的弱点可能在于产品范围过广，分销渠道忽视了一个重要的用户群，过时的技术，未提供某种增值服务，商业模式成本过高或者没有充分注重某些顾客的需要等（参见图4）。进攻者的目标是推翻老牌企业的统治。已经打入美国电话市场的有线电缆运营商和Orange公司（一个从英国电信手中抢走了顾客的无线运营商）都显示了如何做到这一点。 10%），COX通讯还给予顾客合并有线电缆和电话月费帐单的便利。在COX瞄准的电话服务市场中，它已经说服约8%的潜在顾客转为使用其服务的实际客户。 Orange寻求那些虽然拥有固定电话和移动电话，但实际上只需要移动电话服务的顾客。它把自己定位为