神威药业企业文化诊断报告.ppt

神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 会 文 化 神威文化 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼，不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互选择中得到了发展，得到了升华 冲突 融合 再冲突 再融合 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本与物本的有机统一 人 物 企业理念 企业规则 在企业中，人与物是一对矛盾 企业内的规则是对人与物、人与人和物与物之间关系的认识和规定 企业的理念是在规则基础上更进一步的抽象和总结 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这一点是不可能根本改变的 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的必然要求 一次创业 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 因素 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 关键 个人素质 群体素质 一次创业与二次创业的比较 从一次创业到二次创业，企业领袖必须完成从创业型企业家向职业性企业家的转型 将个体的思维转化为组织的思维 将个人的能力转化为组织能力 将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情 由单一点的创新走向持续的系统变革与创新 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神威文化基础上实现融合 团队整体的反应速度快 团队成员能力互补 整体上是客户价值导向 注重整体创造力 要建立信息共享机制 要高效决策 注重组织团队的学习 一要促进认同，强调“我们” 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 三要尊重团队，尊重人，避免专制 四要识别并发挥团队成员的长处 五要鼓励参与，提供发展机会 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七要”： 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 文化 组织 战略 战略、组织、文化必须相互匹配，形成稳定的三角结构，以支撑企业发展 文化与战略相匹配 文化与组织相匹配 文化必须与组织的理念相匹配。神威即将成为一家上市的公众公司，神威文化应当充分体现回报股东、对外诚信的理念 文化必须与组织的原则相匹配。神威将走向集团化运作模式，神威文化应当体现集团管理中集权与分权、激励与约束、服务与监督的组织原则 文化必须与组织的环境相匹配。神威总部即将迁往北京，神威文化应当与大都市的工作、生活和交往习惯相衔接 文化为企业打造共同愿景而与战略相匹配。神威的战略目标只有深入人心，才能化为真正的凝聚力、牵引力 文化为企业创新价值观而与战略相匹配。神威需要通过对创新、融合、信任等价值观的重新塑造来支撑战略实现 文化为企业打造核心竞争力而与战略相匹配。神威将通过新产品开发和控制终端来获得未来的竞争优势，神威文化必须有助于打造创新能力和品牌文化 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 经营理念 制度行为文化