社员格付け制度の条件适合モデル 职能资格制度1.ppt

2008MBA * まとめ ?見出されたこと 　①システム１では、職務等級制度を採用していても、人（能力主義）の長所を運用で取り込もうとしている。 　②システム２はピープルマネジメントの権限のマネジャーへの移行を伴う。 　③システム３は「今はない職務」に限定されない。制度いかんに関わらず、各社とも人（能力）主義と職務主義をバランスをとろうとしている。 　　しかし、その頃合はＣ２後期とＣ３前期は職務重視、Ｃ３後期は人（能力）重視 　④人（能力主義）のシステム４もシステム３の延長に位置づけるなら一貫性の齟齬はあまり問題にならない。 ?結論 　　各社とも制度の異同はあるものの、Ｃ１からＣ４のキャリアの発達段階に応じて立ち現れる諸問題を運用で克服していこうとしている。運用は各社の事情に沿って行われるが、その考え方は、システム１からシステム４に対応している 。 2008MBA * グループ?ディスカッションと全体討議（第9講） ①当社の社員格付制度の紹介。 ②当社の社員格付制度を条件適合モデルと比較したとき、何をどのように変えればよいか。 グループの中から１人（１社）代表を選び上記のポイントを発表。 * 人事制度改革の狙い （１）人事に関する問題認識 　一般に、企業において成果主義型人事制度への転換など制度改革を誘引するのは、外的?内的両面の環境変化によって所期に期待された機能でない逆機能が出現しているという問題認識である。従って、制度改定の方向性は環境との再適応を目的に再設計されることになる。 　 　当社の場合、創業以来３０年にわたり職能資格制度を骨格にした人事体系のもとで、評価、処遇、登用、配転、教育といった人事管理の殆どの領域を運営してきた。しかし、その中でいくつかの問題が出てきた。重要問題は２つある。１つは高齢化と高資格化に伴う１人当り人件費の上昇。２つ目は組織の官僚主義化と従業員の挑戦意欲の欠如である。 　また、当社は、人事コース管理として９４年度よりＮ、Ｒ、Ｌの３つのコースで社員を管理するＩＳＭを導入し運用してきた。 Ｎ（?????）社員とは全国転勤し、昇格に上限はない。 Ｒ（???????）社員とは全国４つのカンパニーを跨る異動はなく、関東カンパニーの中で転居転勤を伴?異動が起こる。昇格の上限は参事までである。従って、同じ参事の店長職であってもＲ社員の者もいた。 Ｌ（????）社員には転居を伴う転勤は発生しない。昇格上限は副主事までであり、職位としては販売主任までである。 * 　Ｓ職は、営業?商品?スタッフの３つの領域で、最上位のＥＳからＳ１まで、 ６つの職務等級に分かれる。 　営業であれば最上位のＥＳはカンパニー支社長クラスであり、年商規模は２０００億円～４０００億円である。 　Ｓ５は、事業部長クラスであり、年商規模は３００億円～８００億円である。 　 　Ｓ４は、規模の小さい事業部長や年商１００億円を超えるようなフラッグシップ店の店長である。 　 　Ｓ３は年商７０億円以上規模の店長であり、Ｓ２は年商５０億円～７０億円の店長、S１は年商２０億円～５０億円の店長である。 　商品部?スタッフで管理職はその仕事の大きさからＥＳからＳ３まで層別される。 　Ｓ２とＳ１は商品部?スタッフで以前の参事以上の資格にあった担当者である。 * 　仕事の大きさ（ジョブサイズ）の測定については、日本の職務評価コンサルタントでは屈指のＨＲＲのＪＯＥＳを使い、そのポイントで等級設定を行なった。第１ステップとして、仕事の流れをインプット、スループット（?????）、アウトプットの３つに分解し、以下の項目で評価し合計ポイントを算出する。 ①ではその仕事をする上で必要なものの評価として 　ａ実務的?専門的知識?技術?見識、ｂ管理ノウハウ（??????????）ｃ対人関係スキル、 ②では先例の有無や独創的思考性の必要性から　 　ｄ思考の挑戦度（複雑度）ｅ思考の自由度（制約?環境） ③では職務に期待される成果が経営に与える影響の大きさから　 　ｆ行動の自由度（コントロールの自由度）ｇインパクトの態様（直接か間接か） 　　ｈ．インパクトの規模（総体的金額） 　第２ステップとして、中期のミッションに基づいて等級を修正する。例えば、店長であれば、新店、大規模改装、競争状況、スクラップ準備、合併などの要素を反映する。その狙いは、経営に必要なミッションの抜け落ちを防ぐとともにダイナミズムを取り込むことである。 　第３ステップとしては、社内の納得性からみた修正であり、以下の３点を鑑みる。　①社内の職位序列から見た妥当性（社内組織図?命令系統?職務権限規定など）　②人事異動の実態から見た妥当性（昇進異動の等級上昇、降格異動の等級下降）　③キャリアパスを設計