第八章绩效管理.ppt

第八章 绩效评价 第一节 概述 第二节 绩效评价的方法 第三节 绩效评价系统的设计 第四节 绩效反馈 第一节 概述 一、基本概念 绩效 员工对其工作任务的完成程度。 绩效评价 通过与一套标准相比较来评价员工的工作做得怎样，并与他们就该信息进行交流的过程。 绩效管理 为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，确认绩效目标、辅导、评价和奖励绩效的过程。 三、绩效评价的作用 (1) 作为人事决策的依据 绩效评价的结果为升迁、任免、薪酬和裁员等人事决策提供依据。 (2)作为员工培训与开发的参考 绩效评价结果可以帮助员工认识到自己的潜力与不足，认识到绩效与奖酬之间的关系，从而明确未来发展的方向，提升自我开发的动机。 第二节 绩效评价的方法 1、比较法 简单排序法 成对比较法 强制分布法 2、图表评价量法 3、陈述法 关键事件法 评语法 4、行为评价法 行为锚定评价量表 行为观察量表 5、目标管理法 一、比较法 1、简单排序法 评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。这种方法所需要的时间成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的情况。 2、成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后。根据每一员工胜次数的多少进行排序。 3、强制分布法 强制分布法就是将员工沿着钟形曲线按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。 比较法的优点 成本低、易于使用 可以避免评价的宽容、严厉或趋中误差 比较法的缺点 排序标准模糊甚至根本就没有 没有显示不同员工之间绩效差异的大小 不利于绩效反馈 鼓励员工与同事竞争，可能破坏团队合作 二、图表评价量表法 由评价者根据量表，对员工每一个评价项目的表现做出评价和记分，常用5点量表。 优点 易于开发和使用，成本低 缺点 不同评价者对量表项目和评价尺度可能有不同的理解 对不同尺度的定义不清，对绩效反馈的作用有限 三、 陈述法 1、关键事件法 主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非常好或非常不好的、决定任务成败关键的行为记录下来。然后根据所记录的特殊事件来决定后者的工作绩效。 优点： 以实际行为为依据，较为客观 便于进行绩效反馈 缺点： 做记录很耗时 不同的评价者界定“关键事件”的标准不一 很多行为无法观察，甚至从不同角度观察会得出不同的结论 消极行为比积极行为被记录下来的可能性更大 2、 评语法 由评价者写一小段评语来描述员工的绩效。 这种评价方法通常与其它方法（如图表评价量表）配合使用。 优点： 评价者可以描述问卷中没有涉及的绩效方面 不足： 其有效性取决于评价者的写作技能和表达能力 四、行为评价法 1、行为锚定评价量表（BARS） 就是用包含描述不同领域绩效表现的陈述句的量表对员工的业绩进行评价。该法试图明确定义不同尺度来克服图表评价量表的不足。方法： 确定7-8个重要的工作维度 用反映不同绩效水平的具体工作行为描述各维度 用5点、7点或9点两表来锚定不同的行为描述 由评价者选出最能描述员工绩效水平的陈述句 优点： 对不同绩效水平从行为上进行了清楚的界定，为评价者提供了明确而客观的评价标准 在绩效反馈和行为指导方面非常有用 不足： 其设计和实施成本比较高。 不能评价不同行为发生的频率 2、 行为观察量表 (BOS) 描述员工所在工作岗位关键绩效领域的绩效行为，然后由评价者评价员工不同行为发生的频率。 优点： 评价标准更加具体，能描述不同行为发生的频率，克服了BARS的不足 能为绩效反馈提供具体的依据，从而改善上司和下属之间的交流质量 不足: 行为观察不易，执行起来比BARS甚至更加耗时 五、目标管理法（MBO） 目标管理法是用于指引每个员工都为完成组织使命而努力，以实现组织的有效性的管理系统。基本实施程序： （1）目标设置 将组织使命和战略目标按组织层级层层分解 由上司和下属在协商的基础上确定个人绩效目标 （2）制定计划 员工和主管共同分析达到目标的潜在障碍，并设计策略来克服这些障碍。 （3）进行评价 依据设定的标准来评价雇员目标完成情况。 优点： 实用，成本低 是一种有效的反馈工具，能促进员工和上司之间的沟通 员工参与能提高其对目标的承诺水平 以定义良好的结果而非主观标准为基础 不足： 能否实现目标有时候会受到外部因素的影响 员工之间的目标各不相同，导致其管理决策的意义有限 往往会导致制定的较低的目标和短期目标 第三节 绩效评价系统的设计 第一步：获得对该系统的支持 1、获得高层经理的支持 展示评价如何帮助员工提高绩效 通过培训让经理掌握绩效评价的方法和技巧 开发评价系统时充分考虑经理们的意见 将对下属绩效的绩效评价作为经理绩效的指标 2、获得员工的支持 让由来自不同群体的员