经销商营销转型的6个方向.docVIP

经销商战略转型的六大方向 　　在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。具体而言，经销商战略转型共有六大方向。　　 　　方向一：专业化――专业配送商 　　理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能（如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等）、信息收集与反馈（训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任）、售后服务（一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷）。 　　而经销商的当地仓储配送和融资（资金垫付）功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。 　　为牢牢掌控市场和渠道，宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销From EMKT.售小组，由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。 　　即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。 　　厂家KA直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送？除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司唯一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3％－8％不等。 　　定位于专业的配送商，有管理简单、生意稳定（坐享其成）等优点，对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言，应该是不错的选择（最好能争取与上游品牌厂家合资经营，最大限度降低企业风险）。但是，专业配送商的别名是“高级搬运工”，企业的规模和利润都比较有限，经销商们赚的是辛苦钱血汗钱，对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言，此类战略转型过于简单，且可能难以实现他们的人生价值，他们或许更需要的是一体化/多元化的转型战略。 　　方向二：专业化――专业渠道商 　　传统经销商的客户一般是当地各类零售店，但现实趋势是这类客户要么厂方直营，要么受KA卖场的冲击，生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道，只服务于特定的客户，有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢？ 　　在快速消费品产业，校园经销商、餐饮渠道经销商、娱乐场所经销商、（铁路、汽车站等）交通渠道经销商、福利团购经销商等特殊专业渠道的经销商就拥有无可替代的地位。 　　在face-face以组织为销售对象的产业里，如软件、办公用品等，有政府、教育、金融、电信等特殊背景的经销商就备受厂家的欢迎。 　　作为专业渠道经销商的优点很明显：与专业客户关系密切，厂家难以过河拆桥，有稳定的销量。但缺点也明显：没有一定的社会关系，很难进入这些专业渠道；为维护客情，一般需要昂贵的交际等经营费用；经销商的产品价格透明度要低，毛利要高，否则企业的利润难有保障。 　　在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源，普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护，专注成为特定的专业渠道销售商，必将成为特定产品厂家追逐的对象。 　　方向三：专业化――专业售后服务商 　　在家电、IT、数码通讯产品等领域，随着苏宁、国美等大卖场的发展，厂家的直供，网上B-C交易的兴起，许多经销商消亡，而坚持下来的经销商因产品批零差价的缩小，“王小二过年，日子一年不如一年”。 　　其实，家电、IT、数码通讯产品与快速消费品不同，在销售价值链中，售后服务不仅占有极其重要的地位，并且能够给相关企业带来巨额利润。只要产品过了保修期（以及保修期内的意外损坏），什么零件价格、人工费用都由服务商说了算，其中的利润空间可想而知。 　　虽然一些一线品牌如联想、海尔等在各大城市自建售后服务体系，但是更多的品牌综合考虑管理和成本因素，将售后服务委托当地的经销商或第三方。三星、飞利浦等品牌在一线城市的售后服务都外包，一些二线品牌，在二三线城市的更不必说。 　　二十一世纪是家电的年代，数码的年代，IT的年代，移动的年代，其售后服务的市场价值不小。在此领域的传统经销商如果能够成功战略转型为家电、IT、数码等产品的售后服务商，虽然赚不了大钱，过过小日子不成问题。 　　华东某相机经销商去年果断战略转型，成为三星、佳能等相机的特约专业售后服务商，月盈利远高于过去。 　　传统经销商转型为专业售后服务商的优势在于：与上游厂家关系良好，在相同条件下，容易得到厂家的授权；有专业的顾客服务意识，与技术出身的售后维修商相比，更能够站在顾