朗能电器连锁专卖系统全案建设.docVIP

朗能电器连锁专卖系统全案建设朗能连锁专卖项目背景1．1朗能集团背景 ????广东朗能电器集团成立于1991年，集团现占地20万平方米，包含广东朗能电器有限公司和广东贝 莱尔电气有限公司两个子公司，共拥有生产车间12个，生产线80多条，员工2600余人，年销售收入达7亿元之多。如今的朗能集团已经成为国内著名的电 工、照明和通风产品制造商，其中电工产品和照明产品分居电器附件行业前三甲之列。 ????为适应市场发展需求，朗能公司不断开发新产品，目前 的产品已经覆盖电工、照明和通风三大类，五十余个产品系列，几千个品种。并已形成“朗能”、“金星”、“贝莱尔”三大品牌。公司销售网络遍布全国，部分产 品还出口到东南亚、欧美等国家和地区。朗能集团先后荣获“广东省名牌产品”、 “广东省著名商标”、 “中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国名牌产品”等众多荣誉称号。????2005年，朗能与世界500强美国Honeywell公司结为战略联盟，双方在通风、照明两大领域展开合作，开创了中外企业合作新模式，同年成立北美朗能公司，全面启动国际化战略 ????2006年，朗能集团开始连锁专卖网络建设，部分朗能专卖店已经成功开业，预计至年底将有百家朗能专卖旗舰店集体亮相市场。 1．2朗能连锁专卖背景 ????在宏观经济方面：近年来，我国商业流通领域发展迅速。百货零售业沃尔玛、家乐福、新一佳、华联等大型零售终端不断崛起；家电零售领域国美、苏宁、百思买三足鼎立；建材零售领域更是由宜家、家得宝、百安居、好百年等巨头所把持。????制造企业越来越多地感觉到来自于 “渠道终端”的压力。????以至于远有格力空调反对国美霸权的“揭竿起义”，今有海尔、联想、TCL等企业的自建渠道事件。很显然，制造企业切入商业领域争夺“渠道话语权”已经逐渐成为一种趋势。在种局势下，对于朗能集团来说，面临着来自四个方面的挑战： ????如 图所示，行业前景虽然良好，却始终无法转化为朗能自身优势，其余三个方面朗能都面临严峻挑战。在这样的形式下，2006年，逸马顾问与朗能集团深入沟通 后，确定了从战略高度开始朗能连锁专卖网络的建设，希望以此突破公司面临的发展瓶颈，并计划至2006年底将有百家朗能专卖店集体亮相市场，系统升级朗能 的品牌竞争优势。 朗能连锁专卖项目方案 ????依据朗能集团面临的内外部条件，本着持续提升朗能集团竞争优势的出发点，逸马顾问为朗能集团提供了“连锁专卖项目全程解决方案”，这也是逸马顾问对连锁经营领域经过多年研究，形成的一套科学、高效、可执行的“连锁经营全程解决方案”的应用。 2．1连锁专卖全程解决方案 1．2朗能连锁专卖背景 历时一个多月，涵盖朗能集团全国市场，抽样以下样板市场进行市场调研：上海、南京、北京、石家庄、重庆、广州、深圳等。????从电工、照明行业的传统渠道、KA卖场及朗能集团终端服务、产品定位、品牌形象等五个方面进行专业市场调查与分析，。????并对朗能集团的内部各业务单元进行深度诊断，厘清了发展思路，针对性的提出了连锁专卖项目的战略规划。2．1．2朗能连锁专卖战略规划 2．1．3朗能连锁专卖模式设计 ????随着连锁专卖体系战略规划的清晰，朗能连锁专卖模式的设计也逐渐浮出水面，主要从渠道、产品、模式、品牌等四个方面进行规范与设计，初步形成了科学的朗能连锁专卖模式，我们称之为“朗能模式”。????具体内容如下图： 2．1．4朗能连锁专卖品牌工程 ????连锁专卖模式设计的基础上，进入朗能连锁专卖项目品牌工程设计阶段，这是朗能连锁专卖体系成功的保障，也是朗能制造品牌的延伸。????依托朗能强大的渠道资源与制造品牌形象，从四个方面对连锁专卖品牌进行了规范，主要包括品牌定位、品牌特征、品牌整合和规划传播。 2．1．5朗能连锁专卖体系建设 ????朗能连锁专卖体系建设是本项目的核心，是确保连锁专卖网络盈利、复制的基础，咨询项目团队结合建筑电器特点，融合朗能集团文化，依托逸马专 业的连锁体系建设经验，历时3个月，与朗能集团同仁门互相配合，从商业角度创新性的构建了朗能连锁专卖体系，正如朗能集团总裁邓超华所期许的：“这是一套 可盈利、可执行的体系”，使朗能专卖体系一举在国内建筑电器领域处于领先地位，为持续提升朗能集团竞争优势奠定了扎实基础，使朗能连锁专卖网络的建设步入 了快车道。????该体系主要包括：运营系统、训练系统、督导系统。其中运营体系的梳理和提炼是其中的基础，训练系统是桥梁，督导系统是保障。 2．1．5．1运营系统建设 ????运营系统建设主要包括总部规划与店面运营规划，在总部规划方面，基于朗能原有的组织架构，我们设置了“三个阶段”的阶段性组织架构，实现从 “市场型专卖店运作组织”逐渐过渡到“商业型专卖店运作组织”，确保朗能专卖体系赢在