江苏远东集团项目薪酬管理体系方案v2.0.ppt

* * * * * * 绩效工资对应于总体绩效结果，防止偏废。计算时，主要绩效指标（收入、应收等）超出100%时，只取100%部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）；主要绩效指标（收入、应收等）超出100%的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。——既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现。 * 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。 ——体现高风险、高回报的原则。 * * 蒋总的总结发言： 项目的目的和意义已经介绍了，项目是否做好了，对集团未来发展是很重要的，如果不理顺，将成为制约因素，而且有些问题是拖不过的。毕竟我们现在有四个产业了。所以，我们请项目组初拟定了一个方案，在此基础上优化。【肯定工作结果】这是个系统的工作，不是制度、人员能力单方面的问题。 在人员配置上，指导思想是找有经验的人，如硕士、博士【导向有问题】。应该适当前瞻性的进行构架。 考核指标，刚性是有的，但今后还要调整权重比例。例如，对地总的人事考核比例加重了（如培训、入网证等）。今年等不及项目组提案了，我们自己先定了。 三普能走到今天，内外都做了很多努力。人才的引进所能起到的作用是非常关键的，如仇总，近日通过努力将其他公司的药品营销骨干拉到三普（负责四川、重庆、西藏）。可见营销队伍的建设很重要。【思维混乱】 计划管理，去年开始，董事会下达的指标与高管挂钩了，当然还未细化到具体业务和部门——希望专家给建议 当然也要务实，有多少能力做多少事情，不能好高骛远 最大值 最小值 中位值 红点 X 绿点 Y 员工薪酬落档微调 实施新的薪酬体系、原有人员薪酬水平套转到新的薪酬体系时，会有薪酬个点在薪酬等级范围之外； 这是正常情况，主要是由于原有薪酬体系的不规范造成的个别薪酬偏差较大的现象，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终全部点都落在等级矩阵内； 一般分为两类点： 红点：目前薪酬高于某一等级薪酬的最大值（最高档A） 绿点：目前薪酬低于某一等级薪酬的最小值（最低档E） 最大值 最小值 中位值 红点 X 绿点 Y 红点与绿点的处理 落档微调 产生原因 解决方法建议 红点 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪酬结构 职位的重新配置 谈判提高薪酬 上佳的业绩 不包括在基本薪酬内的一次性补贴 津贴 奖金 递延的薪酬 晋升 无增长 更新薪酬结构 绿点 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩 提供雇佣/试用期 提高至最低薪酬点 一次性增长 更经常的薪酬增长 降职或解雇 步骤7：浮动薪酬计算与发放 实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果 绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例 绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3 其中：（权重1＋权重2＋权重3＝100%） 实得绩效工资 绩效工资基数 绩效考核结果 非销售类岗位的绩效工资计算 非销售类岗位公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 职位 权重 公司绩效 （权重1） 部门绩效 （权重2） 个人绩效 （权重3） 总经理/总裁 100% 0 0 副总级/总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； 副总级/总监的个人绩效即为所辖部门的绩效得分的均值； 部门负责人的个人绩效即为部门绩效； 生产一线的绩效考核延用已有方法和指标。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核结果 绩效工资基数＝岗位现金总收入×绩效工资比例 绩效考核结果＝公司绩效×权重1＋部门绩效 ×权重2 ＋个人绩效×权重3 其中：（权重1＋权重2＋权重3＝100%） 实得绩效工资 绩效工资基数 绩效考核结果 销售类岗位公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 职位 权重 公司绩效 （权重1） 营销系统区域/行业销售绩效 （权重2） 个人绩效 （权重3） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域/行业总监 10%~20% 20% 60%~70% 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； 区域/行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效，延用已有方法和指标。 指