1采购与供应链案例(方1、2)59幅.ppt

象限分析在采购策略的应用（供应象限图） 第一章 采购与货源决策 案例分析报告 案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购） 1、WW公司全球采购特点 1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。 2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。 2、零售业采购与制造业采购的区别： 1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。 2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。 2、WW公司采购人员在采购中存在的问题： 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长； 2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。 3、略 4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是CF报价，而CF报价中交付费用占了多达15%，可见CF不合适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。 案例2 思考题 1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。 2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。 3、建材企业物流管理特点： 建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送， 4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。 案例3 W公司全球采购案例 案例3 思考题 思考3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；作了两手准备。但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。没有与我国进口部门沟通、报关费用问题 思考4、新旧设备采购相同点： 无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；且都能满足企业对设备的技术需求； 新旧设备采购不同点： 采购新的设备价格高、旧设备价格低但要能用，还要进行改造。 旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。 注意事项： ①进口许可证问题；②设备翻新问题； 案例2 PX集团公司集中采购管理 　80/20分析法： 决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。 ??? 库存管理: 大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。 ??? 管理: 任何工程的80%的价值源自20%的行为。 ??? 协商: 问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。 D/P 付款交单 DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:一般是出货后将提单等单据送银行,进口商付了货款后银行将提单等单据交进口商清关提货.因为提单是有价单据，通俗地说即一手交钱，一手交货。 对出口商来说有一定风险。如果货到进口国后，进口方资金出现问题货或市场发生变化，进口方可能会不到银行赎单，对出口方来说，如何处理货物就是一个非常棘手的问题。所以，在D/P付款条件下，要争取30%左右的电汇（T/T）预付款。这样有相对的保障。 D/P 付款交单 为托收的一种，即出口商将货物发出后取得的所有单据（包括B/L INVOICE P/L ..)交至银行，进口方去本土银行付款后即可取得单据，即取得货权。当然是对买方有利，货物已经发出，或者已经到港，单据就在银行，此时想耍赖都还可以。 D/A 承兑交单 同上所述，此时单据已在买方银行，只要买方去承兑（30、60、90天后付款）银行即可交单，这样对出口方风险会更大。 T/T 电汇 合同订立时 在合同规定时间内给卖方电汇一定款额（有可能是押金或者30% advance)。当然没有一个进口商愿意在货物没发出前就将所有货款电汇至对方帐户（除非相当信任，或者资金雄厚）。如果是后付款，那对出口商的风险可想而知。 L/C 信用证 是当今最为流行的一种付款方式，以银行做为中间人，出口方交单至银行，进口方将货款交到银行，银行将左手的单据和右手的货款交换后即完成贸易过程。 9.1 案例概要和公司背景. 9.2