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案例：联想集团的组织成长 讲解：严新 组员：杨剑，喻志强，孟凡兴 王登旭，任国柱 分工 讲解:严新 PPT制作：杨剑，孟凡兴 搜集资料：喻志强，王登旭，任国柱 案例简介 联想集团成立于1984年11月，到1995年底发展成为了中国最大的计算机企业。1995年联想集团销售收入达67亿元，在中国500家最大工业企业中排名第56位，在中国电子百家企业中排名第四位。集团拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京联想集团和二十余家国内分公司、27个海外分支机构及600多个经销服务网点的大型产业集团，主要从事计算机研究、开发和生产经营。 案例简介 联想集团是一家国有民营企业，组织结构为事业部制。实行董事会领导下的总裁负责制(管理14个事业部和12个职能管理部，具体结构如下图： 案例简介 1988年，由于联想研发的汉卡获得初步成功，使得联想在资金、技术和市场上都有了一定的资本，为联想以后的腾飞奠定了基础。同时当时市场的形势是这样的：由于中国的改革开放的扩大，导致国内电脑市场的扩大；虽然世界知名厂商在中国的发展已有四五年的历史，但中国市场还是没有主导型产品；而电脑技术上，美国和日本在当时具有垄断优势。基于以上几点，联想管理层决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造，同时争取做大厂商的国内代理，积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。事实证明联想的这一战略是正确的，联想占领了全国汉卡市场份额的一半以上，同时成为了美国AST公司在大陆的唯一代理商，经过双方共同努力，AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，连续几年取得了很好的销售成绩。 案例简介 到1994年的下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。企业的自由资本超过10亿元，海内外互补性经营格局基本形成，联想集团已经成为初级规模和实力的跨国集团。然而树大招风，由于联想集团的现实规模和强大发展势头，许多国际大公司已把联想当成重要的竞争对手，而不再是合作伙伴。在这种形势下，联想必须做出改变。联想现有的组织结构被联想人成为“大船结构型”，也就是直线制组织 案例简介 然而时过境迁，这种组织模式已难以适应新的情况，为了适应新的环境，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织体制改革。调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。 案例分析 联想集团成立于1984年11月，到1995年底发展成为了中国最大的计算机企业 ，能够在这么短的时间间里取得这么大的成功有诸多原因，但联想集团能够根据形势及时调整企业的组织结构模式，无疑为联想的成功作出了巨大的贡献。企业的发展战略、产品战略、营销战略、供应链管理、文化建设和流程再造等先进的管理理念正成为当前企业发展的主流思想。而企业如何实施这些先进的管理理念,达到企业预期的设计目标,很重要的一点,就是要建立与这种先进管理理念相匹配的组织结构。有效的组织结构是实现企业发展目标和有效管理的保证。 联想集团的组织结构模式由创业期的直线制组织结构到成长期的职能制结构，再到成熟期的事业部制组织结构。 创业期 联想集团在其创业初期的组织结构模式是直线组织结构 创业期 直线制是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。主要特点是组织内上级管理层与下级管理按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只打接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。 优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率高； 企业实力进一步加强，在成功挤入国际市场的同时在国内市场的地位稳步提高；建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的生长点；有了一支可参与国际市场竞争的队伍，同时树立了良好的企业形象。 缺点：组织内信息沟通不顺畅、不符合“例外管理”原则要求。这种组织形式只和合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。 成长期 联想集团在其创业初期的组织结构模式是直线组织结构 成长期 联想的这种组织结构被联想人成为“大船结构型”，也就是职能制组织，具体而言就是公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，这种组织模式在经营方面的突出表现就是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，进行突破。 然而树大招风，由于联想集团的现实规模和强大发展势头，许多国际大公司已把联想当成重要的竞争对手，而不再是合作伙伴。在这种形势下，联想必须做出改变。 成熟期 为了适应新的环境，也为了联想