策划风云之策划思路.ppt

S-C-Q结构化分析方法 通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型 情境与冲突通过3C (strategic three Cs)分析描述 市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业） 成功的市场营销战略应具备以下特点： 1.明确的市场定位 2.项目优势与市场需求之间的相互呼应 3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现 项目分析 客户分析 竞争分析（波特5力竞争模型） 替代品：普通商品房、经济适用房等 潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段） 企业间的竞争： 与自己在同一阶段的竞争对手 竞争分析 3C战略与市场环境 例如： 发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势 完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益 完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地 市场竞争战略工具（竞争先导） 市场竞争战略模型 市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额 市场追随者战略 仿制者（counterfeiter） ：完全复制 紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。 模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。 改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。 SWOT分析的价值要素 S/W（优势/劣势）的价值要素 ? 地段要素 ? 环境要素 ? 地块/产品要素 ? 开发商/项目要素 前两个为被动性要素，后两个为主动性要素 SWOT分析的价值要素 宏观要素——经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素——行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等） 微观要素——市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向 通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。 SWOT分析 战略形成 * ——策划风云—— 策划是一场风云博弈 策划更是一种极限思维 模式而不模式化 高屋建瓴而不虚无飘渺 总而言之，易居策划，不极致不策划 策划风云之策划思路 ——策划风云—— 策划之说 竞标—博弈于甲方与对手之间，藐视对手而又尊重专业，游刃于三方暗战，誓用一纸标书构建甲方开发的“惊天伟业”，点杀对手，而又秒杀甲方，一套组合拳舞得是城开楼立 执行—做医生也做护士，做将军也做攻兵，在战场上激荡智慧，策不惊人死不休，攻不到位不退缩，为目标鞠躬尽瘁，为梦想激情澎湃，刀光剑影中杀出一条康庄大道 ——策划风云—— 策划之最 最高的高度：“天津屋脊，辉煌一公里” 最贵的价格：“定价权” 最美的升级：“海河东时代” 最强的阵容：“百团大战” 最帅的秒杀：“金雨石7分钟” 最快的营销：“星河湾模式” 最精的理论：“客群级差论” 最棒的团队：“易居中国” 所谓观点，秒杀对手，给予对手致命打击的王牌…… 所谓故事，无招胜有招，建立观点前的十面埋伏…… 最好的观点，与最美得故事，策划的极致成魔 ——策划风云—— 策划之美 我们要引导开发商在这次旅行中领略最美的风景 ——臧总语录 一切模式化都是反动派 ——魏总语录 我们的牌在哪里，没有王牌的报告，不做！！ ——胡总语录 策划，给开发商描画梦想和实现梦想， 策划，让梦想更美更真…… ——策划风云—— 反动模式第一讲 ——策划的思路与流程 一切模式化都是反动派，然而，策划本来就是反动派，起于模式而无模式，先有招而再无招…… 目标 构建问题 选择模型 战略与定位 ——策划风云—— 目标，策略思考的第一步，同样也是策划逻辑的最后一步 常规目标—— 常规目标——开发商的开发预期：物业价格、销售流量、现金流缺口、品牌理想等等 非常规目标——我们的构建基础：开发商的内部管理框架、决策人偏好、执行人的观点、竞争对手的沟通程度、竞争对手的策略信息等等 目标的双面性，初步确认开发商的预想，同时评判对手的条件 ——策划风云—— 目标 构建问题 选择模型 战略与定位 我们应该怎么办 情境（Situation） （公认事实） 冲突（Complication） （推动情境发展并引发矛盾的因素） 疑问（ Question ） (分析存在的问题) 需要完成某项任务 发生了防碍我们完成任务的事情 构建问题，构建故事的策略基