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薪酬战略与 薪酬决策 主题目录 薪酬概念 薪酬体系 薪酬战略 薪酬决策 案例分析:M公司三类人员薪酬问题与调整 你作为一名顾问,最近受一家销售公司的委托,帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。 经过调查,你了解到,第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍,是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪,但是销售人员在任何一个既定月份中,一旦达到可接受的销售水平时,他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由七名辅助人员组成的(两名秘书和五名包装员/装货员),都是直接按统一的小时工资率付薪,工作表现还可以,但是还有潜力可挖,绩效还可以提高。第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”(单一工资制)的谈判工资,管理人员对自己目前的薪金感到满意,但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。 A:薪酬概述 薪酬的概念 薪酬的分类 薪酬的功能 薪酬管理的概念 A:薪酬的概念 薪酬是员工基于雇佣关系,从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 是雇主对其员工的劳动价值的经济认可,对其劳动付出的物质回报。 A:薪酬的分类 经济性薪酬与非经济性薪酬 外在薪酬与内在薪酬 基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬 A:薪酬的分类(1) 经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬,如工资、奖金、津贴补贴、保险费等 非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示,如培训、咨询服务、工作环境改善、参与管理的机会 A:薪酬的分类(2) 外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬 内在薪酬是员工对其工作价值的自我肯定、认可和奖赏,有主观性和相对性 A:薪酬的分类(3) 基本薪酬,是基于职位、技能或能力、工龄等因素确定的薪酬,有相当的刚性,常用的名称叫做基本工资、岗位工资等; 决定基本薪酬的主要因素是:1)当地生活水平和物价指数;2)市场相同职位薪酬水平;3)员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能; 基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪,往往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。 A:薪酬的分类(3) 可变薪酬,根据员工的工作业绩进行相应动态调整,与绩效加薪的不同:1)绩效加薪是对工作业绩的事后评定,可变薪酬是对未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定,有目标激励作用;2)绩效加薪具有刚性,一旦加上,不得下调,而可变薪酬具有弹性,与绩效的变化成相应的比例关系,可以有效控制成本。因此,可变薪酬在激励和控制成本方面有更强的杠杆作用。 间接薪酬,即员工福利,不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。其作用主要是: 1)减少现金支出,合理避税; 2)提供安全保障; 3)调节员工生活支出结构,提高生活质量 薪酬结构图 A:薪酬的功能 员工方面 经济保障 心理激励 地位象征 企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 企业文化建设 支持企业变革 A:薪酬管理的概念 薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪 酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调 控、管理的一整套方法、程序和制度。 B:薪酬体系 薪酬体系的概念 职位薪酬体系 技能薪酬体系 绩效薪酬体系 混合薪酬体系 B:薪酬体系的概念 薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向,给予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。 根据员工的职位给付薪酬,即职位薪酬体系。 根据员工的能力技能给付薪酬,即能力技能薪酬体系。 根据员工的绩效给付薪酬,即绩效薪酬体系。 综合考虑上述因素,称为混合薪酬体系。 B:以职位为导向的薪酬结构 年龄与工龄 工龄工资及其他(11%) 技术与培训水平 职务(岗位) 价值职务津贴(87%) 绩效(产销量) 能力工资(2) B:以技能能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术等级工资(90%) 技术与培训水平 职务(岗位) 价值职务津贴(5%) 绩效(产销量) 生产津贴(5%) 有利于激励员工提高技术、能力,但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度,企业薪酬成本较高,适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业,或是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业 B:以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 基本工资(20%) 技术与培训水平 职务(岗位)价值 绩效(产销量) 绩效
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