联合证券总体战略研讨报告-远卓管理咨询.ppt

联合证券总体战略研讨 对联合证券进行战略策划的整体思路 联合证券总体战略研讨的步骤 联合证券总体战略研讨的步骤（续） 步骤一：SCP分析及联证战略资源评价的总结 中国证券市场的现状显示：券商在为数很少的服务/产品领域进行激烈竞争 战略资源及配置与竞争力及市场表现的关系模型 联合证券战略资源评价中相关因素的研讨结果 步骤二：战略选择 步骤三：市场细分及目标市场选择（C1） 中国的GDP增长很快，但主要是由资本投入和劳动力投入所推动的，其中特别是资本投入 步骤四：产品/服务选择（C2） 步骤五：价值链和价值网选择（C3） 完全“损人利己”的竞争时代已经结束，传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路 通过与国外公司的联盟来实现技能、进入市场的机会和资本方面的套利 与国外著名的投资银行合作，联合证券应主要利用所掌握的国内市场机会，来换取国外投行的技能 在产业基金政策条件还未成熟时，联合证券不应等待，而应尽快进入实质性的项目操作阶段，通过创造性的合作，获得服务于成长性客户的核心技能及团队 当前，风险投资在国内的成为热点，但要取得实质性的效果还存在许多障碍； 这种情况十分有利于联合证券以成长性投行和成长性基金管理人的角色进入市场；  因此，联合证券应尽快通过创造性地利用合作竞争战略，进入实质性的项目操作阶段。 联合证券应尽快创造性地利用合作竞争战略，进入实质性的项目操作阶段 步骤六：直接竞争方式选择（C4） 证券公司收入/支出的主要来源/去向 建立联证的核心客户群，将大大降低客户挖掘费用，从而提高联证的价格竞争优势，直接面对竞争对手 步骤七：联证战略总结 联合证券战略总结 步骤九：本节研讨及培训回顾 联合证券战略及实施的研讨回顾 联合证券战略及实施的研讨回顾（续） 目标 怎样做 时间 参与者对本节研讨和培训有一个总体的认识 项目组成员总结 10分钟 联证应选择目标聚集+标奇立异战略 联证应按成长性和企业发展阶段，对客户群进行细分，并确定联证的目标市场为成长型企业 联证应提供创新性的产品/服务，并为核心客户群提供全面的金融服务，包括基础服务 最终成果 回顾SCP分析和联证战略资源评价的讨论结果 产品/服务选择 市场细分及目标市场选择 C1 攫取客户剩余 C2 发掘新的客户需求 战略选择 SCP分析及联证战略资源评价的总结 最终成果 通过发展和培育核心客户群，最大限度地降低挖掘客户的成本，提高价格竞争力 以高质量的行业研究及产品和服务创新为基础，重点发展和培育成长性企业，以形成联合证券的核心客户群，并针对客户企业发展的全过程，提供全面的具有高价值号召力的金融服务。 重点与国外投资银行、风险投资公司以及国内管理咨询公司、商业银行建立战略同盟关系 联证战略总结 总结本节研讨及培训 直接竞争方式选择 价值链和价值 网选择 C4 直接竞争 C3 共同合作攫取剩余） text text text text - 按所有制分：国企占大多数，会失去很多投行业务的机会 text text text text text text Propriety trading significant part of contribution. text text text text text text 目标 怎样做 时间 确定联证应提供什么产品/服务，以及如何提供 项目组成员介绍产品和服务如何对客户群产生价值号召力 参与者发表个人看法 项目组成员总结 30分钟 5C模型确定了产生/提高利润的五个途径 原材料供应商 原设备生产厂 零售商 价格 C1 攫取客户剩余 共同合作攫取剩余 为获得更多的剩余而竞争 将渠道中的剩余加以集中 将渠道中的剩余加以集中 发掘新的需求 客户 成本 成本 成本 数量 为什么用5C模型： 确保考虑到并不显而易见的获取利润的途径 系统地分析如何持续地从客户、产业价值链的其它环节以及直接竞争者手中攫取剩余的途径 在项目初始阶段即给出若干战略选择 提供集中的途径实现战略选择从而简化分析 C5 C5 C2 C3 C4 为已确定的利基市场提供有高价值号召力的产品/服务 Value = Benefit - Price 价值 = 利益 - 价格 利益 价格 创新和全面的产品/服务具有较高的价值号召力 客户对一般投资银行和J.P.摩根的评价比较 能提供有创造性的解决方案 客户对一般投行的看法 客户对J.P.摩根的看法 客户对一般投行的看法 客户对J.P.摩根的看法 是企业金融运作的全面顾问 资料来源：客户数据分析 案例 通过提供创新的和全面的产品/服务来提高价值号召力 创新的产品/服务， 比如： 债务重组 高科技资产培育并注入 私募 全面的产品/服务将降低联证挖掘客户的费用，进而降低了价格 包