KPI_教材v1.0.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * CASE：采购业务体系的ＫＰＩ设计 时间 ？ 成本 ？ 效率 ？　 需求与计划 采购计划 库存计划 供应商认证 供应商信息收集 合同策划 合同执行 合同执行 验收 合同推荐和签订 支付 供应商绩效评审 绩效标准制定 绩效评审 改进跟踪 采购立项 采购过程 供应商资质认证 招标/询价 采购战略 CASE：全面预算 NO 流程 时间纬度（柔性、响应度） 成本纬度（成本、资产利用） 质量纬度（可靠性、规范性、满意度） 备注 1 预算编制流程 2 中期预算审议和调整 3 预算变更流程 4 立项流程 5 合同支付流程 6 出差流程 7 接待申请流程 8 费用支付流程 9 预算分析流程 10 预算关闭流程 11 重新支付流程 12 资金申报流程 13 借款流程 14 预算科目变更 15 预算协调员变更流程 目录 KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计 FAST PAST KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核 KPI指标体系建立步骤 KPI指标体系建立流程 公司战略目标 部门或主业务流程目标 判断 目标多维细分 确定目标对应的流程 确定流程的KPI KPI指标体系 ＫＰＩ字典 确定指标维度 按维度进行鱼刺分析 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 KPI字典； 部门目标、岗位目标 KPI指标体系建立步骤 KPI指标定义格式4 案例 目录 KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计 FAST PAST KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核 战略规划 目标与计划制订 绩效监控 结果用于分配和激励 绩效考核 战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划 关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的 计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的 绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况 并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨 考核的根本依据是KPI指标值的达成情况 健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25) 将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原则 组织KPI制定 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 组 织 流 程 人 员 成 本 品 质 时 间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 指标的 三个层面 绩效评估指标群组 绩效指标的有效性 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ 绩效指标的平衡性 绩效指标的平衡性 绩效评价 必须