多元化企业集团的品牌架构规划.pdfVIP

第十一章 多元化企业集团的品牌架构规划 由于中国市场还充满着机会，很多行业仍然未出现霸主，所以中 国大型企业集团多元化投资的比例比欧美国家要高得多，往往行业与 产品的跨度非常之大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集 团旗下的和记黄埔的屈臣氏有个新奇士橙汁。长江、和记黄埔、屈臣 氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理？这一课题难 度远远高于如何处理宝洁和舒肤佳、潘婷之间的关系。 第一节、集团品牌战略规划的主要课题 具体来说，对于一个系统宠大、子孙公司成百上千、产业多元化的企业集团 规划品牌架构要解决如下问题： 一、集团品牌与产业品牌、产品品牌的关系如何界定 即集团品牌在产业品牌与产品品牌的包装与广告宣传中出现的权重该多大， 以什么形式出现？如中粮国际与麾下的长城干红、金帝巧克力、福临门食用油、 凯莱酒店、中粮地产之间的关系；华侨城集团有康佳集团、华侨城控股、华侨城 地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒 店等知名企业品牌。华侨城集团品牌应该如何处理与麾下的康佳电子、旅游、酒 店等产业之间的品牌关系？是采用雀巢与宝路薄荷糖、美禄高能饮料式的双品牌 结构呢，还是采用宝洁与飘柔、舒服佳、护舒宝式的背书品牌结构，或者干脆是 丰田与凌志、福特与沃尔沃那样的隐身品牌结构（即东家是隐身的，企业一般不 愿意让消费者知道品牌的投资商与拥有者为何方神圣）。 二、各层级品牌一体化时如何定位各自的品牌内涵 即集团品牌、产业品牌甚至产品品牌是同一品牌时，集团品牌与产业品牌、 产品品牌其实是不同品牌，如海信集团与海信空调是不同的品牌，那么不同层 1 级的品牌定位应该如何确定，如何既有共性又有区隔，在不同层面良性互动相 互提升。 GE 是集团品牌，同时又是机械电子、工程塑料、医疗器械的产业品牌与产 品品牌；华源既是集团总品牌，又是华源生物科技、华源纺织等产业板块的品牌。 那么GE 与华源应该如何定位各层级的品牌内涵，在应对竞争，取信取悦目标客 户中如何发挥不同的功能并产生联动？ 三、应采用单品牌策略还是采用多品牌策略 集团的不同产业和产品，应该采用单品牌还是多品牌战略？同一种产品应采 用单品牌战略还是多品牌战略？ 如华润有地产、超市、啤酒等产业，华源有生命科技、制造、纺织等产业， 光上市公司就有四家，哪些产业可用同一个品牌，哪些产品应发展新品牌？中国 石油光润滑油就有昆仑、大庆、七星、飞天四个品牌；普天接管了原中国邮电工 业总公司与邮电器材总公司的盘子，麾下光手机就有东信、首信，再加上收购控 股的波导连同普天自己共有四个品牌。中石油与普天究竟要保留多少个品牌？ 四、并购中的品牌整合——保留还是放弃 多元化企业集团在并购过程中，砍掉被并购品牌用集团品牌或集团内的其它 品牌一统天下，还是保留被并购品牌？ 如果砍掉被并购企业的品牌，以什么样 的节奏砍？集团品牌与被并购品牌之间的关系如何协调？是 很多大企业都是通过并购进入多元行业的，如华立集团由电表起家，通过并 购进入手机芯片、医药等行业，华润收购了万科地产、超市和多家啤酒企业，就 面临着如何处理上述难题的疑惑。 这些问题就属于多元集团品牌架构优选的范畴。这是一个理论上非常复杂， 实际操作过程中又具有很大难度的课题。若企业集团与下属企业和产品根本不适 合联系在一起的时候，就会画蛇添足，拖累产品品牌的成长，比如中粮其实就很 不适合成为长城葡萄酒的背书品牌。全球最大的奢侈品集团LVMH 旗下的产品也 非常多元，路易威登、酩悦香槟、迪奥、纪梵希、倩碧、娇兰等都是LVMH 麾下 的品牌，但LVMH 从未主动宣传这一点，上述各个品牌应该是彼此完全独立的。 LVMH 正是靠企业品牌与产品品牌完全脱钩的品牌架构，保持了每个品牌纯正的 2 个性和基因。有时候，集团品牌完全可以有力推动产品的成长时，没有把集团品 牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，那是巨大的资源浪费。如GE 的决 策就非常成功，GE 品牌直接用作于跨度很大的照明、电气设备、飞机发动机、 发电设备、金融服务等多个行业的产品品牌。 GE 将其logo 印上他的任何一款产品。 差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节 中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃 至上百亿的多元企业集团而言，品牌架构决策水平的高低带来的差异是巨大的， 决策科学让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事