《业绩评估与薪酬管理》.ppt

业绩评估与薪酬管理 Ch1 薪酬管理的功能和意义 薪酬的概念和基本构成 广义的报酬概念 是指一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 狭义的薪酬概念 是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利 薪酬的基本构成 基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬 薪酬的功能 薪酬的功能：员工方面 经济保障功能 心理激励功能 社会信号功能 薪酬的功能：企业方面 促进战略实现，改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本 薪酬管理的概念及目的 薪酬管理的概念 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程 薪酬管理的目的 有效性 公平性 合法性 薪酬管理中的重要决策 薪酬体系决策 薪酬水平决策 薪酬结构决策 薪酬管理政策决策 薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系 薪酬管理与职位设计 薪酬管理与员工招聘 薪酬管理与培训开发 薪酬管理与绩效管理 薪酬管理与胜任能力模型 薪酬管理与组织文化 变革中的薪酬管理环境 社会经济背景的变化 经济全球化与国际竞争 技术变革与服务经济发展 对个人以及组织整体能力的要求日益提高 客户的期望与预期不断提高 生产以及产品或服务提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高 20世纪90年代以来企业管理实践的转变 组织结构与工作设计 沟通方式 职业保障 对待风险和错误的态度 创新活动 经营战略 组织有效性的来源 对变革的反应 满足客户需求的方式 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策 关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策就是战略性薪酬决策 战略性薪酬体系设计的基本步骤 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 将薪酬战略转化为薪酬实践 对薪酬系统的匹配性进行再评价 战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重 实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担新的人力资源管理角色 企业战略和薪酬管理战略 公司战略与薪酬战略 成长战略与薪酬战略 稳定战略或集中战略与薪酬战略 收缩战略或精简战略与薪酬战略 竞争战略与薪酬战略 创新战略与薪酬战略 成本领袖战略与薪酬战略 客户中心战略与薪酬战略 传统薪酬战略和全面薪酬战略 传统薪酬战略 传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征 传统薪酬战略所存在的主要问题 全面薪酬战略 全面薪酬战略的基本内涵 全面薪酬战略的主要特征 Ch2 薪酬体系的类型 职位薪酬体系的概念和特点 职位薪酬体系的概念 职位薪酬体系的优点 职位薪酬体系的缺点 职位薪酬体系的实施条件 职位内容的明确性和规范性 职位内容的稳定性 人-职匹配的灵活性 职级设置的合理 职位薪酬体系的设计流程 工作分析和职位说明书的构成 工作分析的概念 职位说明书的构成 职位评价方法 职位评价的概念 排序法：步骤、优缺点 分类法：步骤、优缺点 要素计点法：步骤、优缺点 要素比较法：步骤、优缺点 技能薪酬体系的概念和特点 技能薪酬体系的概念 技能薪酬体系的优点 技能薪酬体系的缺点 技能薪资体系的基本类型 深度技能薪资体系 广度技能薪资体系 技能薪酬体系的实施条件 组织形式 雇佣关系 技能薪酬体系的设计步骤 建立技能薪酬体系设计小组 进行工作任务分析 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证 能力薪酬体系的设计流程 能力的概念 能力薪酬体系的设计流程 职位、技能、能力薪酬体系的比较 付酬依据 转化为薪酬的机制 管理者关注的重点 员工关注的重点 Ch3 薪酬预算、控制和沟通 薪酬预算的概念和目标 薪酬预算的概念 薪酬预算的目标 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为 薪酬预算的环境 外部市场环境 企业内部环境 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况 薪酬预算的方法－宏观接近法 宏观接近法 根据薪酬费用比率推算 根据盈亏平衡点推算 根据劳动分配率推算 薪酬预算的方法－微观接近法 微观接近法的操作步骤 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 审核并批准薪酬预算 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈 薪酬控制的含义和难点 薪酬控制的含义 薪酬控制的难点 控制力量的多样性 人的因素的影响 结果衡量的困难性 薪酬控制的途径 通过雇佣量进行控制 通过薪酬水平和薪酬结构进行控制 通过薪酬技术进行控制 薪酬沟通的步骤 确定沟通目标 收集相关信息 制定沟通策略 选择沟通媒介 举行沟通会议 评价沟通结果 Ch4 薪酬水平与薪酬结构的确定 薪酬水平及其外部竞争性