业务流程再造(BPR).ppt

业务流程再造（BPR） 目录 现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法 现存的很多公司的流程问题及成因 系统虽全，但互不协调 广达股份采用多层次经销体制 拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大） 某航空公司的真实的故事 事涉赚钱，也照样无人管 制药公司 广达股份采用多层次经销体制 下属工厂——中央仓库 公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库，又称中心经销站。 中央仓库——各地小仓库 中心经销站再把产品分送到各地区经销站（即各地的小仓库）， 小仓库——顾客 各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物 中心经销站——地区经销站 有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在地。 就广达股份而言，中心经销站与该地区经销站设在同一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。 地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品 广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不通。即便是急需件，整个流程需１１天时间 公司历来的规矩如此 地区站向中心站申请它急需的产品（１天） 中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物品 表面原因 表面原因 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。 中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核 实质性原因 原本同是一个流程（为客户订单供货）的事，却人为地划分为两截。 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。 整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。 某航空公司的真实的故事 该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降落在Ａ机场 维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。 Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。 理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后，当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿，而住宿费是由Ｂ机场承担的。 Ｂ机场经理第二天一早才派机械师马克去Ａ机场，要他当天排除故障后当天返回。 关键是着眼点落在何处 Ｂ机场经理省下了１００美元的旅馆费，可航空公司一架波音７４７飞机却为Ｂ机场经理要省１００美元而闲置空等着，损失金额数十万乃至上百万美元。同样是算帐，关键是着眼点落在何处。 制药公司 美国食品和药品管理局有严格的规定，任何制药公司要推出一种新药，必须提出申请，获得政府批准后方可上市。 申请报告中要包括３０名病人服药一周的实际研究结果。 可是为了获取这类资料，某制药公司有关人员居然平均要用两年时间 流程 公司科研人员花４个月推出研究方案 研究人员设计方案花了2星期 请其他专家审阅认可方案花了14个星期。 为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月 公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。 参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的，他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。 在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又收拢，往返数次，才告完成。 管理革命的演进 劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造 两个多世纪之前拟订的原则 迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合著的《再造公司》一书的导论第一段就开宗明义，发出了向巨人挑战的号角： ? “一整套两个多世纪之前拟订的原则在１９世纪和２０世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业。” 别针厂的例子 “一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把别针的头插到纸上去都是门行当。” “这１０个人相互配合，一天最多可制作生产４８０００只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！” 原因 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高； 分工节省了各工