麦肯锡笔记.docVIP

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  做好准备:写出走访提纲   当你进行走访的时候,要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。   当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时,他们中的每一个人都说:写出走访提纲。 许多人憎恶被访问,至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具,也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。   在构思你的提纲的时候,你必须考虑到两个层次。显而易见的是,首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来,别管顺序。其次,在走访中你真正需要的是什么?你想达到什么目的?你为什么要跟这个人走访?这更为重要。把自己的目的定义清楚,这会有助于你按照正确的顺序提问,并且也有助于你把它们恰当地表达出来。   在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总,当你问一个敏感问题时,她会不会厉害得要把你吞下去?亦或她是一个平庸的经理,她提出的要求变革的请求在企业里根本没有人注意?也许二者都掌握同样的信息,但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。   在麦肯锡公司,我们是这样受教导的,作为一条规矩,走访应该从一般性问题人手,然后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如你的责任是什么?或你在这个公司呆了多久了?这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说,对这个行业的看法。这会有助于被访问者热身,从而让你培养一种和谐的气氛。   在决定问哪些问题时,你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一点不合常理,但实际上这一做法非常有用。事实上,在问问题时设个圈套,这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情,你也许自认为知道答案,但很有可能不止有一个答案,你应该尽可能地把这些答案都找出来。   把提纲写出来以后,你要再细看一遍,然后问问自己:“在走访结束之前,我最想问的3个问题是什么?这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题,在离开之前,这3个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案(见困难的走访一节),有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后,每一份走访提纲都应该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后,或者你剩下的时间已经不多了的时候,把提纲放在一边,问一问被访者,看他有没有什么想要告诉你的,或者是有没有你忘了的问题。一般情况下,被访者都会说没什么了,但一旦有什么,你就有可能会挖到一个富矿。记住,只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门,或者是他们的部门比你去干做得更好时,这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈的问题:谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话,有时候他们是会告诉你的。   在进行走访的过程中,要注意聆听和引导   如果你想借用别人的大脑,那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈,尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下,这样会保证走访按部就班地进行。   在走访技巧方面,麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访者清楚你正在听。我们是这样做到这一点的:在走访被访者的过程中,不断插入对或我明白这样的口头语,甚至是只是晤一晤就行(我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联)。 晤一晤两声也许不像回事,但它表明你正在注意听(甚至你正在走神也一样!),而且它给了别人一个机会,使他们可以整理一下思路,歇口气。   我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候,我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时,我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话(这种情况经常出现), 我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样,记笔记暗示我们正在集中注意力,这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。   当然,这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻,两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理先做了个自我介绍,然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。在整个过程中,助手都在点头,同时边以令人惊讶的速度记笔记,边说对、晤一晤、 我明白了,就像教他的那样,但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了, 而这位助手只是不断地点头和说晤一晤。走访结束时,项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢,然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候,这位主管指着助手问项目经理:他会不会说英语?   麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听,而不是说。他们要记住,其他人有他们独特的思维套路,所以需要将他们把 握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次,我对一个建在爱达荷州的厂

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