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维普资讯 麦肯锡为何心烦意乱? 杰克 ·特劳特 (JackTrout) 在过去大约一年的时间里，我在中国的合伙人邓德隆先生写了一些文章，文章评论了诸如麦 肯锡这样的大型国际管理咨询公司，其要点是，许多管理尚未成熟的中国公司相信大型国际管理 公司可以解决他们的问题，却深受其害，他们沉迷于运营效益或标杆法，却忽略了定位。事实上， 人们购买的是品牌而不是公司，大多数管理者对此都缺乏理解。因此连哈佛商学院的迈克尔 ·波 特教授也在反复重申，运营效益不是战略，战略是为了去创建一个定位。邓先生在文章中引用了 中国企业的鲜活例子，许多公司都因没能理解商业的本质和定位的力量而陷入麻烦。 这些文章每次发表，我都会收到来自麦肯锡大中华区负责人恼怒的来信，信中他们要求我阻 止邓先生继续发表文章。我在欣赏他的敏感的同时，也提醒他，邓先生是一位中国的独立思想者， 他所做的和我在美国所做一脉相承。我在最近一次给麦肯锡的回复中，寄了一本我的 《大品牌大 问题 。该书讲述了一些美国大品牌所犯代价高昂的错误，里面有一整章说的就是许多大型咨询 公司所给出的糟糕战略建议，其中就包括麦肯锡。该章标题是 “顾问成排，百无一用”，我指名 道出是哪些咨询公司，并清楚说明了这些错误的巨大代价。有趣的是，包括麦肯锡在内，没有一 家咨询公司给我发来恼怒的来信。我想，他们在心里深知我所说是正确的，也就不好就此争辩。 我甚至建议麦肯锡 (中国)公司，让他们和特劳特 (中国)公司在公开媒体上进行论辩，但始终 没有收到他们对此的回复。 在我的商界岁月中，关于大型国际管理咨询公司给信任他们的客户酿成的灾难，我为他们总 结了两个教训 。 教训 1：鲜有顾问能公正地对待错误。 即便顾问们发现战略糟糕并产生疑虑，也鲜有人会冒着丢掉客户的风险讲出实情。当他们的 目标是同客户建立长期关系时，他们肯定是不想冒险的，他们不会对客户所犯下的错误不留情面 地坦诚相告。因为这样会危及到上百万、千万美元的收入，所以顾问们更多地把他们最好的工具 — — “客观性”留在了停车场。 字典中，客“观性”的解释是 “没有偏见和成见；独立的；非个人的”。作为外人，顾问的角 色就是绕过围绕在棘手决策周围的偏见、个人小算盘和个性，他们不可以陷入一种 “保护账单” 的模式，因为那时他们手上的利益就有冲突。如果他们带入组织 自身的偏见，就阻碍了他们以坦 诚、客观的方式真正帮助客户的能力。 优秀的顾问会将他们所见到的和他们认为正确的东西写下来。他们不会担心客户的反应，也 不会担心客户喜不喜欢。他们避免考虑妥协，虽然妥协可能会使建议更为容易接受。即便没有外 界的帮助，公司高管也知道如何妥协，这些人真正需要的只是有人帮他们找到 “正确的”战略方 维普资讯 向，他们随后就会 自己做出适当的妥协。 现在，我们可以说，你很少能遇见真正客观的，而且可以不留情面地坦诚相告的顾问。假设 你有幸拥有了这样一个顾问或咨询公司，你脱离危险了么r7正确的建议会出现么?下一个教训说 的就是，很可能还是不会。 教训 2：鲜有顾 问了解顾客心智。 关于商战的地点在哪里，这么重要的一个问题，企业界知之甚少，而且越是高层知道这一点 的就越少 (注：对商战地点的详细论述，见 商战 一书第五章 “战地的本质”，财经易文2007 年版)。而大型管理咨询公司，据我所知，几乎没有一家清楚竞争的地点在顾客心智，更遑论在 这一点上为企业家提供帮助了。在中国，早在两千多年前的先哲，就很清楚搞清竞争地点的重要 性， 孙子兵法》开篇就说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商战是在 现有顾客和预期顾客的心智中展开，那里是你取胜的地方，也是你落败的地方。这要求你在心智 中对 自己的品牌和公司如何进行定位，要求你理解 以下6个原则，这些原则揭示心智如何运作和 人们如何作出购买决策。(详见 新定位 ，中国财政经济出版社2002年 10月版)： 1．心智疲于应付：现在的信息过多，所以你必须小心，否则就会被忽略。 2．心智容量有限：人们只会对品牌保留有限的信息，大多数生意都集中在排