海尔业务流程再造与信息化.ppt

组织中有什么人 他们在干什么 他们如何工作 有那些可应用的资源 IT支持系统是什么 如何来集成这些系统 如何能最好利用这些资源 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准 什么是业务流程再造 6个关键要素 业务流程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值 如何选择需要再造的流程 业务流程设计的原则 定义业务流程的步骤 业务流程再造之后的特点 基于业务流程再造的系统规划方法 卓越业务流程的三层体系结构 (决策层,执行层,操作层) 海尔业务流程设计的特点 海尔集团顾客服务流程图（示意） 2002年以前海尔人的观念：人人都管事，事事有人管 2002年以后：人人都经营，事事都创新 应在组织的每一个级别应用平衡计分卡: 第一级: 企业整体业绩 第二级: 部门业绩 第三级: 个人业绩 每一个计分卡不应是孤立的，应与其他计分卡相联系，计分卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。 通过流程再造，建立海尔集团同步市场链： 业务流程再造是1990年美国管理学家迈克.哈默和詹姆斯.钱皮先生在《改革公司——企业革命的宣言书》提出来的对企业一些管理模式进行改进的概念。首先，“业务流程再造”即是BPR，从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计。 其次，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，海尔的市场链同步流程图。 流程再造主要分为两个阶段： 从1998～2003年为第一个五年，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。 自2003～2008年，进入第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个员工的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。 流程再造的目的是整合企业内部与外部的资源，使企业结果实现扁平化，使用户的需求在整合业务流程中提速和提效。 2002年，流程再造后的海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔商流、物流、制造系统都已经在全球化的平台上向社会化转变，增强了企业的国际竞争力。经进行了40多次结构调整。海尔在发展过程中不断摸索业务流程再造的最佳模式。 新经济时代，中国的网络技术和电子商务应用也得到了迅猛的发展，网络与信息的应用技术是没有差别的。 针对国内、国际，和企业内外部的现状，海尔提出了自己的应对措施，进行流程再造，拆掉企业内部与外部的墙。 国内：过去－现在 国际： 效果： 1998年，为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时推进海尔集团的电子商务应用。 通过流程再造，建立海尔集团同步市场链： 业务流程再造是1990年美国管理学家迈克.哈默和詹姆斯.钱皮先生在《改革公司——企业革命的宣言书》提出来的对企业一些管理模式进行改进的概念。首先，“业务流程再造”即是BPR，从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计。 其次，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，海尔的市场链同步流程图。 流程再造主要分为两个阶段： 从1998～2003年为第一个五年，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。 自2003～2008年，进入第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个员工的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。 流程再造的目的是整合企业内部与外部的资源，使企业结果实现扁平化，使用户的需求在整合业务流程中提速和提效。 2002年，流程再造后的海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔商流、物流、制造系统都已经在全球化的平台上向社会化转变，增强了企业的国际竞争力。经进行了40多次结构调整。海尔在发展过程中不断摸索业务流程再造的最佳模式。 企业内部片平化，将上下级关系转化为市场关系。 采购员与采购经理的区别是什么？ 建立SBU的经营机制 SBU经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。 海尔物流钢板采购经理张永劭实