采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图.pdfVIP

采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图 要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G 公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略 地图，对长期战略进行描述。 目前，我国多数企业在实施战略管理中存在着无法落地的现实问题。G 公司通过引入平衡计分卡设计战 略地图以使战略“落地”的实例，为解决公司战略与企业管理脱节的问题提出了可供参考的解决路径。 战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况， 即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业 G公司为研究对象，剖析其战 略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。 G 公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业 18 家。2008 年。G 公司总资产 62.72亿元，净资产 26.40 亿元，主营业务收入 92.68 亿元，净利润 3.4 亿元。公司在快 速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型， 而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。 要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G 公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略 地图，对长期战略进行描述。绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从 抽象到具体，从高端向低端延伸。 平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系。它以企业战略为中心，贯穿于财务、 客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标：客户层面描述实现 公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证：内部流程描述 支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力：学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。 上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。 这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略 远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么 是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。(如图 1) 具体实施过程，G 公司采用四步法进行战略地图设计： 第一步，分析企业现状及发展前景 G 公司首先收集各类相关信息，运用 SWOT 方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境 及发展前景。(分析模型如图 2) 第二步，企业任务系统设计 G 公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。(如 图 3) 接下来。G 公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资 源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。(具体步骤如图 4) 第三步，理顺战略地图的假设思路 在明确战略并完成业务系统设计后，G 公司开始着手理顺战略地图的思路。G 公司将企业管理中的各个模 块进行拆分和梳理后分别纳入四个维度 (财务维度组、客户维度组、内部流程维度组、学习与成长维度组) 中，相互关系如表 1。 通过对管理模块的梳理，G 公司形成了战略地图的基础，并利用平衡计分卡将战略和管理有效地连接起 来，形成了战略管理“落地”通路。 第四步，绘制战略地图 G 公司通过平衡计分卡将战略分解为市场转型、业务领域转型和价值转型，与之对应的财务层面战略为 生产率战略、收入增长战略、提高长期股东回报战略。按照战略“落地”流程，战略地图纵轴按公司利益层 重要性顺序排列，即以公司使命为起点，依照公司愿景、公司战略、财务层面、客户层面、内部流程层面、 学习和成长层面进行排列，核心价值观作为整个框架的基石为各利益层提供支撑；战略地图的横轴则以各维 度具体内容平行排列。G公司运用战略地图描述各维度间的连接和沟通，完整地表达了公司的战略意图和管 理逻辑，使公司的战略更具有执行力，管理更具透明度。可以为 G 公司的业