跨国公司人力资源本土化战略的启示.pdfVIP

维普资讯 经 营 战 略 跨国公司人力资源本土化战略的启示 口 广州 李 萍 近1O年来，中同作为世界 t-．最具魅 只有根据中国的国情，依靠中国员工实 人力资源本土化战略的实施 力的新兴市场之一，吸引着{者多跨国公 行本土化管理，让本地的优秀人才参与 司纷至沓来。据统计，美国 《财富》杂 各种管理活动，并不断地提供机会提高 1、以良好 的用人 环境 吸收本土人 志公布的世界500强企业中已有300多家 这些人才的管理能力，公司才能充满生 才。高薪直接聘用中国本土的员工是跨 落户中国。随着大型跨国公司投资的逐 机与活力。因此，跨文化管理的有效性 国公司实施人力资源本土化最基本的手 步增多，其经营活动也出现本土化的新 归根到底取决于组织 内部的协调作用。 段。许多跨国公司认为，本土化的优秀员 动 向，本土化策略已经成为跨 国公司全 引入当地的人力资源担负管理之责，消 工队伍及管理层更能理解 中国消费者的 球化战略具体落实的载体。而人力资源 除了语言文化上的障碍，增强了公司与 需求，更能帮助企业将其一流的科学技 本土化则是跨国公司本：L化战略的关键 东道国政府打交道的能力。同时，由于 术及其成功的经验扎根于中国文化，为 和根本，已经成为 厂众多跨国公司人力 东道国管理人员比较熟悉当地的法律法 其在 中国的发展奠定基础。例如，在中国 资源管理的核心内容。 种统计资料显 规，深知当地的市场需求信息和劳动力 本土化程度最高的摩拖罗拉公司中国员 示，在一般管理人员层面，许多在华的 供应状况，有广泛的人际关系，容易深 工达l万人，本地经理人员比例近80％，每 跨国公司已基本实现了，水上化。而在管 入到当地的各阶层人群中，从而提高了 年为本地员工提供2．7万个培训 日，设立 理高层方面，也向本土化迈进，如微软 在东道国经营管理的效率和准确性，使 170种面 向中国本地的课程。此外，还有 最早有杜家滨、吴士宏，后有高群耀 得文化的差异与组织协同障碍迎刃而 的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本 等，微软 已在中国聘用了500多名各类 解。 土的优秀管理人才和技术人才。 人才。进入中国市场的跨 国公司纷纷争 2、节约成本。首先，海外派遣人 2、设立研发机构，网罗优秀人才。跨 抢 国内人才、重金聘请中围CEO等人力 员的工资要高出国内同级职员。如日本 国公司十分重视 中国国内的人力资源， 资源本土化手段 已成为这些公司在中国 跨国公司的海外职员的工资是同级美国 通过在我国设立研究机构来吸引优秀人 取胜的秘密武器 。分析跨 国公司的人才 人的1．2倍，是英国人的2，9倍。其次，还有 才。到目前为止，已经有十几个国家和地 资源本土化战略对 }【】同企业进行跨 国经 交通费、搬家费、工假旅游费、住宅补助 区的近百家跨国公司在中国设立了研究 营大有裨益。 费、教育援助费和各种社会保障费用等。 开发中心，其中规模较大的有3O多家，主 另外，母国人员进入异国工作，由于文化 要集中在电子信息、生物医药、精密机 人力资源本土化战略产生的动因 差异、家属不适应而造成的思想上的不 械、汽车和化工领域 。IBM早在1995年就 I、减少文化摩擦 ，适应 东道 国经 安定，有时会造成管理人员在东道国履 建立起独立的IBM中国研究中心，1999年 营环境。人力是跨国公司最宝贵的资 行管理职责时半途而废；母国人员常遇 底，又在浦东建立了软件开发中心，直接 源，是公司竞争力的核心，人力资源本 到的跨国提升的机会等都会影响到管理 为IBM用户提供计算机系统软件和应用 =t化不仅能使企业获得 国外的人力资 人员的稳定。这些不适应社会文化的心 方案的开发设计，全方位开发亚洲市场。 源，更重要的是使企业更能适应所在国 理负担，子女教育问题的烦恼等隐性成 IBM中国研究中心拥有研究人员近7O名， 的环境，减少与所在 围的由于文化差异 本也都不容忽视。这样，外派人员的实际 全部具有硕士以上学位： 而产生的摩擦。人力资源本=f：化战略除 和潜在的费用是一项庞大的负担。而直 3、通过设立 “管