项目前期策划-实施策划.ppt

工程项目前期策划-实施策划 项目管理策划 对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，包括设计、施工、采购任务的招投标，合同结构，项目管理机构设置、工作程序、制度及运行机制、项目管理组织协调、管理信息收集、加工处理和应用等等的策划。 ―行动方案设计：做什么（What），为何要做(Why)，何时做(When)，何地做(Where)，谁去做(Who)，如何做(How)。 ―管理界面设计：a.不同功能子系统之间的衔接面。（动态界面）b.各子系统内部不同活动过程相互联系。（静态界面） 项目管理策划内容 1、PM系统组成： O－PM．S－PM．D－PM．C－PM 2、PM组成： Project planning project control. 3、PM定义： ① 从项目开始至项目完成。 ② 通过project planning project control。 ③ 实现费用目标．质量目标．进度目标。 4、策划提纲 ⑴ 项目管理组织结构图 ⑵ 项目管理任务分工表 ⑶ 管理职能分工表 ⑷ 风险管理方案 ⑸ 合同结构图和合同管理方案 ⑹ 投资／成本规划 ⑺ 进度规划 ⑻ 质量标准定义 ⑼ 安全管理制度 ⑽ 信息管理制度／流程．编码．报告 ⑾ 投资／成本控制工作流程图 ⑿ 进度控制工作流程图 ⒀ 质量控制工作流程图 ⒁ 项目管理文档系统 ⒂ 计算机项目管理系统－PMIS ?工作岗位的4种幅度 ?工作岗位的4种幅度 ?工作岗位的4种幅度 ?工作岗位的4种幅度 ?工作岗位的4种幅度 绩效管理 合同类型 总价合同 --固定总价合同：报价以准确的设计图纸及计算为基础。（图纸或工程质量要求或工期变更，则总价变更）。 --调值总价合同：报价以招标文件要求及当时的物价计算。（通货膨胀引起成本增加达到某一限度，总价调整）。 --固定工程量总价合同：分报分项工程单价→工程总价。（改变设计或新增项目，按已确定单价来调整总价）。 单价合同 --估计工作量单价合同：投标时在工程量表中填入各项单价。 --纯单价合同：工作项目一览表．工程范围及必要说明，报单价。 --单价与包干混合式合同：以单价合同为基础，对其中不易计算工程量的分项工程采用包干办法。 成本加酬金合同 --成本加固定百分比酬金合同：按直接成本的％。 --成本＋固定金额酬金合同：（往往＋鼓励承包方节约资金的“补充”条款）。 --成本＋奖罚合同：确定目标成本。 --最高限额成本＋固定最大酬金合同：确定限额成本、报价成本、最低成本 *成本最低成本:成本+酬金+分享节约额 *最低成本成本报价成本:成本+酬金 *报价成本成本限额成本:成本 *限额成本成本:限额成本 项目实施基本方式 设计－施工连贯式 合同结构简单 业主－承包商 一份总承包合同 ――签订总承包合同时，工程成本费用及承包的经营利润尚缺详细计算依据。 ――不利于在设计过程中追求最优化方案。（成本＋比率酬金） ――总承包商风险大（参照类似已完工程做结算投资包干） 设计－施工分离式 ①设计合同＋施工合同。 协调 ②造价明确；材料、设备等规格标准、质量要求明确。 ③施工任务的组织方式较灵活。 ④设计方案与施工的实际条件脱节，施工单位按图施工。 CM类型： Non-Agency (CM单位与分包商签约) Agency (CM单位不与分包商签约) Non-Agency合同结构 Non-Agency-CM as Contractor 业主—CM单位：合同简单、组织协调工作量小 CM单位—各分包商、供应商：区别于PM CM合同不需要等施工图到齐之后签/CM合同一般采用CM cost + CM fee 方式：区别于施工总承包模式 业主保留与某些分包商/供应商直接签约的权力 CM单位对分包商的资格预审、招标、议标及签约，须经业主的确认才有效 CM单位×设计单位：区别于项目总承包模式 Agency-CM as advisor Agency-CM as advisor 业主—各分包商/供应商：合同管理工作量、组织协调工作量 CM—各分包商/供应商：CM单位承担的风险小 CM单位是进行实质性管理的顾问，不直接从事施工活动，不承担保证最大工程费用(GMP) CM×设计单位：也不可能向设计单位发指令，区别于PM 项目技术经济评价 ⑴项目技术经济指标 ①基础参数 时间类： 融资相关参数： 收益相关参数： 评估标准类指标： ⑴项目技术经济指标 ②盈利指标 财务净现值(NPV